Продвижение IT-проектов

• Предоставляемые услуги
• Потенциальные заказчики
• Особенности производства интеллектуальных услуг

Мы, разработчики Бэкмологии, неплохо разбираемся в вопросах стратегического менеджмента, экономики, психологии и социологии. До начала проекта Бэкмология мы активно занимались разработкой и внедрением корпоративных информационных систем с использованием технологий Oracle, MS SQL Server на платформах .NET и Java 2EE. Имеем опыт работы в крупных международных компаниях, хорошо знаем «кухню» ведения бизнеса в сфере информационных технологий. Все эти знания дают нам возможность осуществлять профессиональную экспертизу в сфере информационных технологий и достаточно «гладко» запускать и управлять сложными IT-проектами, в которых кооперируют десятки специалистов.

Мы работаем как с организациями, так и с частным лицам. Поддерживаем решение самых разнообразных вопросов, начиная с проблем организации персональных и корпоративных web-сайтов и заканчивая экспертизой в области ERP-систем. Поддержка принятия и реализации решений осуществляется с привязкой к особенностям клиента: его бюджету, подготовленности в сфере IT, психологическим характеристикам и т.д.

Следует отметить, что заказчик не всегда готов оплачивать трату дополнительных усилий на этапе предпроекта, а также независимую экспертизу в ходе выполнения проекта. Это называется – работа без гарантий. Поэтому количество неудачных проектов или «долгостроев» в сфере информационных технологиях очень велико. Мы не намереваемся бороться с данной статистикой. Но для рачительного хозяина наши услуги будут весьма кстати.

Дополнительные затраты на наши услуги окупаются повышением качества проектов и сокращением дальнейших затрат. Мы помогаем обнаружить допущенные ошибки на ранней стадии и минимизировать появление новых. Ведь как известно, ошибки, допущенные в начале проекта и обнаруженные в его конце – самые дорогие. Наши услуги приводят к уменьшению сроков и стоимости разработки, экономии дефицитного времени разработчиков за счет разработки «с первого раза» без необходимости доработки. Также мы помогаем урегулировать конфликты между заказчиком и исполнителем.

В сферу нашей компетенции входит оказание услуг по налаживанию эффективной кооперации работающих в области информационных технологий специалистов и компаний. Кооперация – это некое конкретное добровольное объединение (или совокупность объединений) людей и фирм для реализации определенных IT-проектов заказчика.

Предоставляемые нами услуги состоят в следующем. Первоначально мы определяем требования заказчика, анализируем их совместно с ним и в соответствии с выделяемым бюджетом готовим техническое задание на проект. Далее мы подыскиваем специалистов и фирмы, готовых работать над проектом, и организуем управляемый нами виртуальный коллектив.

По проекту нами осуществляются все виды менеджмента. Мы обеспечиваем надлежащий уровень коммуникаций и совместной работы в команде, конфиденциальность, урегулирование возникающих конфликтов, отслеживание хода реализации проекта, тестирование, согласование с заказчиком промежуточных результатов работы, подготовку технической документации, сдачу проекта.

Возможны также усеченные варианты. Так, по желанию заказчика мы можем только собрать коллектив и запустить проект на выполнение. Далее заказчик весь менеджмент проекта осуществляет самостоятельно. Или мы можем подключиться на этапе, когда заказчик уже собрал временный трудовой коллектив и ему нужно профессиональное управление им.

Однако нашей ключевой услугой, или «фирменным коньком», является обеспечение кооперации. Мы создаем «работоспособную команду и управляем ею до момента достижения поставленной цели, т.е. выпуска конечного продукта.

Управления базируется на фирменных технологиях Бэкмологии по работе с людьми, которые позволяют взаимоувязывать интересы различных сторон и мотивировать их на достижение совместного результата. Здесь мы активно применяем свои знания по психологии и социологии, что дает нам возможность видеть картину как в технологическом, таки в человеческом ракурсах.

Предоставляемые услуги

Программная архитектура информационных систем предприятия и выбор стандартных программных решений

Бэкмология оказывает услуги по консалтингу в сфере программной архитектуры информационных систем предприятия и выбору стандартных программных решений для увеличения производительности, эффективного управления вашей инфраструктурой, снижения расходов или повышения качества ваших услуг. Мы предоставляем реалистичные и всесторонние стратегические и тактические рекомендации, а также, при необходимости – план работ, необходимых для достижения требуемых результатов.

Мы помогаем нашим клиентам выбрать фундаментальную программную архитектуру информационных систем для использования на предприятии, а также технологии, которые позволят осуществлять адаптацию этих систем к будущим изменениям.

Состав проводимых работ:

• оценка существующих систем и выбор стратегических технологий
• выбор методов и средств проектирования информационных систем предприятия
• выбор стандартных систем для автоматизации предприятия и методов их интеграции
• проектирование архитектуры информационных систем
• управление проектами
• выбор методов интеграции информационных систем предприятия
• выбор стратегии по сопровождению и поддержке информационной инфрастуктуры предприятия
• планирование восстановления работоспособности информационной инфраструктуры предприятий в чрезвычайных ситуациях

Разработка приложений

Несмотря на обилие готовых «коробочных» решений для бизнеса, далеко не все компании могут выбрать среди них то, которое будет полностью отвечать их требованиям и решать все стоящие перед ними задачи. Нередко покупка готового программного продукта требует значительных дополнительных затрат по настройке, доработке и внедрению. А в случае, когда компании требуется автоматизация сложных, нестандартных процессов, приобретение «коробочного» программного обеспечения зачастую и вовсе оказывается невозможным.

Бэкмология предлагает услуги полного цикла по разработке программных комплексов, начиная с исследования и разработки продукта до его внедрения в эксплуатацию.

Состав проводимых работ:

• анализ бизнес-требований, существующей инфраструктуры и систем
• подбор оптимального решения и платформы реализации по параметрам: цена, охват требований, время внедрения и разработки, простота сопровождения
• оптимизация бизнес-требований с заказчиком для учета новых возможностей технологий
• прототипирование решения и согласование с заказчиком
• разработка и тестирование ПО
• внедрение решения для ключевых пользователей
• внесение корректировок по отзывам пользователей

Наша технологическая экспертиза:

• Microsoft Windows (XP/Vista/Windows 7, Windows Server 2003/2008/2008 R2)
• Linux (Red Hat, Debian, Ubuntu)

• HTML, JavaScript, CSS
• AJAX, jQuery, Ext JS, Ext GWT
• XML/XSLT, Web Services (SOAP/WSDL), JSON, REST
• Microsoft .NET (C#, VB.NET, WebForms, ASP.NET, WebParts, SharePoint, ADO.NET, LINQ)
• Java EE (JavaServlet/JSP, JSF, Portlets, Spring, Hibernate, JDBC)
• Eclipse
• JetBrains IntelliJ IDEA
• JBoss Application Server

• Oracle Database, PL/SQL
• Microsoft SQL Server, Transact-SQL
• PHP & MySQL
• Drupal

Потенциальные заказчики

Наша экспертиза может быть полезна фирмам, для которых программирование является непрофильным видом деятельности. В таких компаниях, если и имеется свое IT-подразделение, то оно жестко ориентировано на обслуживание основного вида деятельности и не отличается особой креативностью в сфере своей специальности.

Практика показывает, что штатные IT-специалисты данных фирм достаточно быстро утрачивают инициативность и независимость суждения, потребность в профессиональном самосовершенствовании, широту взглядов на различные технологические аспекты.

С точки зрения психологии это вполне объяснимо. Мало кто способен «раскачивать лодку» в неродственной профессиональной среде. Через год после поступления на работу специалист непрофильного подразделения полностью осознает неприоритетность и рутинность своей работы, адаптируется к существующим на фирме мировоззренческим установкам, правилам, проблемам и способам их решения. Иными словами, он входит в «зону комфортности», если не хочет подвергать свое положение риску, навязывая фирме свой акцент на информационных технологиях.

Другой вариант развития событий возможен при бурном развитии непрофильного IT-подразделения,  где работает специалист. Тогда перед ним открываются возможности карьерного роста, и он прилагает усилия повысить свой профессиональный уровень, старается проявить инициативу. В этом случае специалисту приходится постоянно соизмерять свое желание профессионально применить IT-технологии с недостатком у него времени на это и дефицитом квалифицированных людских ресурсов на фирме. Здесь ему не помешает внешняя помощь.

В обоих случаях для решения возникающих на фирме нестандартных IT-задач целесообразно оценить возможность прибегнуть к услугам внешних специалистов. А для многих малых компаний использование внешней помощи для решения как стандартных, так и нестандартных IT-задач является вообще единственно приемлемым вариантом.

Вообще, информационные технологии постоянно доставляют немалую «головную боль» множеству компаний. Мало того, что IT-технологии разнообразны и сложны, они еще постоянно развиваются, что порождает проблемы совместимости и интеграции старых и новых систем. Это в свою очередь создает кадровые проблемы.

Некоторые фирмы рассчитывают найти некоего «компьютерного гения», который сумеет решить все поставленные перед ним задачи. Но мало кто понимает, что мастер на все руки в IT – это не более чем миф. Технологии чересчур сложны и разнородны, и каждая из них требует узкой специализации.

Как правило, специалист по настройке сетевого оборудования мало что смыслит в проектировании баз данных, и наоборот. Программирование на платформах .NET и Java существенно различается. Администрирование Windows и UNIX-серверов – далеко не одно и то же. То же самое касается и серверов баз данных, например, Oracle и MS SQL Server. Человек редко совмещает в себе профессиональные способности к веб-дизайну и веб-программированию. А компетенции программиста настольных систем мало применимы в области создания веб-приложений.

Специалисту приходится прикладывать немало усилий, чтобы изменить свою специализацию. И с возрастом это становится сделать все сложнее и сложнее.

Также редко какую систему можно установить и настроить «одним щелчком». В каждой технологии имеются свои тонкости, которые знают только узкие специалисты. Когда приходится иметь дело одновременно с несколькими технологиями, количество тонкостей существенно возрастает. Знающий их специалист начинает чувствовать себя практически незаменимым, «равным богу», что приводит к определенным сложностям при сотрудничестве с ним. Он начинает диктовать свои условия, перестает прислушиваться к мнению работодателя. Для многих работа с таким человеком превращается в настоящий ад.

Конечно, можно отказаться от услуг такого работника и сотрудничать только с гармонично развитым человеком. Такой специалист может обладать широким кругозором и иметь базовые знания во множестве IT-технологий. Однако этих знаний ему вряд ли хватит для профессиональной разработки. Поэтому такого человека целесообразно использовать только на должности управленца. Это отнюдь не гарантирует его способность управлять коллективом профессиональных исполнителей, находить общий язык с высококлассными специалистами. К тому же ему придется отыскать таковых, что само по себе не является тривиальной задачей.

Итак, компаниям, основной вид деятельности которых напрямую не связан с информационными технологиями, достаточно сложно держать у себя в штате высококлассного IT-специалиста. Такой работник вряд ли будет заниматься исключительно прикладными проблемами компании, область его интересов не будет совпадать с областью интересов компании. Истинно высококлассные специалисты работают в основном в IT-компаниях, т.к. только там у них есть возможности самореализации, и только в таких компаниях они по-настоящему чувствуют себя в свое среде.

Таким образом, для реализации своих IT-проектов многим компаниям приходится прибегать к внешним услугам – иного пути у них просто нет. Если они сами в состоянии наладить эффективную кооперацию, то тогда они могут привлекать к своим проектам независимых разработчиков. В противном случае им приходится обращаться в IT-компании, которые возьмут на себя весь комплекс проблем, связанных с реализацией проекта. Здесь имеются два варианта: либо полностью довериться крупной IT-компании, либо наладить сотрудничество с небольшой фирмой.

Тем, кто имел дело с крупными компаниями, должно быть известно, как они строят свой бизнес. Имея в своем постоянном штате весьма небольшое число высококвалифицированных специалистов, которые способны осуществлять профессиональную экспертизу и которых, собственно, компании и продают, остальных работников они нанимают при наличии новых проектов и увольняют при отсутствии таковых. Проекты у компаний появляются благодаря усилиям их менеджеров, продающим имеющийся портфолио, а также системы откатов.

Если такая компания реализует типовой для нее проект, т.е. она уже делала раньше нечто подобное, то успешность проекта гарантирована. Но если ей приходится делать что-то новое, тогда успех будет зависеть исключительно от объема финансирования. За счет заказчика компания подключает избыточное количество ресурсов для реализации проекта и одновременно начинает искать новых клиентов, которым можно будет продать свои новые наработки как типовой проект. Успех крупных компаний во многом зависит от их умения продавать еще не существующие продукты и услуги.

Естественно, что крупные IT-компании живут за счет корпоративных клиентов – здесь работает правило 80/20. Технология их работы не способна существовать без большого финансирования. Весь остальной бизнес достается мелким фирмам и независимым разработчикам, которые периодически поглощаются крупными компаниями.

Небольшие IT-фирмы, как правило, не способны осуществлять менеджмент проектов. Все работы они выполняют своим узким коллективом единомышленников, где царит дружественная атмосфера и не возникает серьезных разногласий. Поэтому у них нет ни компетенции, ни психологического настроя выполнять крупные проекты, требующие привлечения дополнительных людских ресурсов и серьезных структурных изменений. Максимум, на что они способны, – это быть одним из многих контракторов в крупном проекте.

Таким образом, если небольшая фирма имеет стратегические планы существенно расширить свой бизнес за счет использования уникальных информационных технологий, то ей в первую очередь необходимо решить, каким образом она будет этого добиваться. Путь в крупную IT-компанию для нее закрыт, поскольку это будет слишком дорого. Остается сотрудничество с мелкими компаниями и независимым разработчиками. И здесь возможно несколько вариантов:

• фирма будет осуществлять разработку и менеджмент проекта сама
• поручит разработку одной и ли нескольким мелким IT-компаниям, а сама буде осуществлять менеджмент проекта
• поручит разработку и менеджмент проекта одной небольшой IT-компании
• прибегнет к услугам внешнего менеджмента, который возьмет на себя все функции по успешной реализации проекта

У каждого варианта есть свои сильные и слабые стороны. Жизнеспособность последнего варианта, который и берет на вооружение Бэкмология, подтверждается огромным числом проектов по созданию программного обеспечения с отрытым кодом (бесплатно используемого). Как известно, сейчас можно работать исключительно на программном обеспечении с открытым кодом. Нет никакой необходимости покупать MS Windows, MS Office, средства разработки, системы управления базами данных, веб-сервера, веб-порталы, форумы и др.

При этом качество бесплатных продуктов едва ли уступает качеству «коробочных». Многие государственные учреждения за рубежом уже полностью перешли на них. А причина, по которой рядовой обыватель их не использует, – чисто психологическая.

Впрочем, и выбор варианта среди ранее перечисленных – это тоже в основном капризы психики, а не результат трезвого размышления. Поэтому мы не будем тратить попусту свои усилия, раскладывая по полочкам, в каком случае какой вариант будет наиболее подходящим. Сложившиеся стереотипы и установки обычными разъяснениями не меняются – процесс этот долгий и болезненный.

Мы никогда не уговариваем потенциального заказчика принять нашу схему работы – крайне сложно работать с клиентом, который поддался на твои манипулятивные уговоры и потом постоянно жалеет об этом.

Когда мы говорим о кооперации, то имеем в виду не только добровольное сотрудничество специалистов между собой, но активное сотрудничество координатора с заказчиком.

Успех проекта во многом зависит от взаимопонимания между заказчиком и исполнителем. И стоит заранее позаботься о том, чтобы проект не превратился в постоянный источник отрицательных эмоций, не стал местом демонстрации необоснованно высоких и часто болезненных амбиций заказчика.

Так, заявление «кто платит деньги, тот и хозяин» в сфере информационных технологий не работает. Данная сфера развивается не только по законам рыночной экономики, но и обладает мощнейшим внутренним драйвом, источником которого является отнюдь не возможность заработать. Поэтому подходить к ней с мерками из других отраслей экономики нельзя. Впрочем, в каждой отрасли существует своя специфика.

Особенности производства интеллектуальных услуг

Рассмотрим вкратце специфику деловых интеллектуальных услуг со стороны спроса. Какими характеристиками должен обладать заказчик для того, чтобы генерировать спрос на эти услуги? В принципе приобретение такого рода услуг на стороне вовсе не является непременным атрибутом современной компании. Практически любая фирма имеет подразделения (непрофильные), которые занимаются «внутренним производством» соответствующих услуг для профильных подразделений. Так, бухгалтерия и вообще финансовые службы замещают услуги аудиторских фирм (точнее, сопутствующие аудиту услуги), юридический отдел – услуги юридических фирм, кадровая служба – услуги по подбору персонала и т.п.

Если бы эти подразделения могли полностью решить подобные проблемы, то потребность в интеллектуальных услугах со стороны внешних производителей вообще отсутствовала бы. Но раз она существует, то производимые внутренними подразделениями услуги не являются совершенным субститутом внешних.

С другой стороны, если бы внешние услуги могли полностью заместить внутренние, то вся деятельность в соответствующих областях была бы передана на сторону. Этого также не происходит. На этом основании можно сделать вывод, что должно существовать некое «разделение труда» в области сопровождения основного производственного процесса услугами. Какая-то часть производится внутренними силами компании, другая – приобретается извне.

Закономерен вопрос: почему возникает такое разделение труда? Ответ, как представляется, состоит в следующем: фирма не в состоянии собственными силами произвести интеллектуальную услугу ввиду гетерогенности (неоднородности) последней.

Производитель может самостоятельно ее адаптировать к нуждам клиента (то есть, фактически произвести услугу специально под заказчика) только при наличии совершенной информации о потребителе, а такая предпосылка давно признана неправдоподобной. Неполнота же информации исключает полноценную адаптацию. Следовательно, клиент должен стать «сопроизводителем» услуги, предоставив важнейший ресурс – информационный. Таким образом, у интеллектуальной услуги не один производитель, а два: собственно фирма, оказывающая услугу и использующая свой интеллектуальный ресурс, который можно назвать квалифицированным трудом, и потребитель услуги, вкладывающий информационный ресурс. Происходит, как принято называть этот процесс в литературе, «интеграция внешнего ресурса».

В принципе, представляется возможным объединить все ресурсы у одной из сторон. Технически для производителя это означает получение всей информации о заказчике, а для потребителя – приобретение необходимых знаний. Ничего невозможного нет ни в том, ни в другом. Однако если бы эти процессы было легко осуществить, то потребность в интеллектуальных услугах вообще отсутствовала бы, а она существует. Следовательно, для обоих участников более экономичным является решение привлечь недостающий ресурс на основе внешнего контракта.

Для заказчика поставленная проблема означает выбор между собственным приобретением знаний (проще говоря, наймом специалистов соответствующей квалификации) и внешним приобретением услуг. Крайним случаем первой альтернативы является полное сопровождение производства собственными внутренними подразделениями, а второй альтернативы – аутсорсинг. Промежуточный вариант – сочетание внешних платных услуг и внутреннего их производства. Можно предположить, что собственным непрофильным подразделениям фирмы поручают традиционную деятельность, не обладающую особой «знаниеемкостью» и не требующую принятия нестандартных решений. Сложные же услуги со значительной интеллектуальной составляющей выгоднее получать извне.