Диагностика

Любые изменения в компании необходимо начинать с диагностики или аудита компании.

Бизнес-диагностика – это прогнозное, оперативное и ретроспективное комплексное исследование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития системы управления предприятием в целях его финансового оздоровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компаний; роста рыночной привлекательности и пр.

Цель диагностики системы управления – выявить резервы и пути повышения эффективности системы управления предприятием.

Задачи диагностики системы управления:

  • выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;
  • выявить резервы повышения рентабельности компании;
  • выявить резервы повышения производительности труда и оборудования;
  • выявить «узкие места», тормозящие развитие компании;
  • выявить причинно-следственные связи проблем предприятия;
  • разработать организационные, технические, информационные и технологические предложения для реализации поставленных стратегических целей.

Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес диагностики.

Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Данный анализ должен отражать степень возможностей менеджмента компании в текущем управлении бизнеса.

Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспечении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совместных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики, содержание бизнес-диагностики предприятия варьируется с точки зрения большей или меньшей детализации исследования. Комплексная полномасштабная бизнес-диагностика деятельности предприятия включает в себя:

1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры. По данному направлению целью диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры).

Результатом диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направленных на оптимизацию политики предприятия в области ценообразования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, трудовым и финансовым ресурсам и пр.

Производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия. Здесь результатом бизнес диагностики будет определение оптимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной платежеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кредитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение договоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а с другой стороны, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной деятельности.

3. Анализ внутренней производственной эффективности (использования ресурсов, динамики величины и структуры затрат). Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производственной деятельности, то есть учету того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, работ, услуг.

Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития производственного потенциала для интенсификации деятельности компании.

Результатом диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.

4. Анализ инвестиционной политики и эффективности привлечения средств для капитальных вложений. В этом разделе диагностики анализируется оптимальность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагиваются следующие актуальные для любой компании вопросы:

  • насколько рационально распределены средства предприятия между текущей деятельностью и капиталовложениями;
  • какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;
  • насколько оптимальна выбранная стратегия по привлечению средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприятий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);
  • в какой мере подтверждается количественный расчет эффекта от различных вариантов проведения инвестиционной политики предприятия (использования различных конкретных проектов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от различных форм привлечения средств для осуществления капитальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5. Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия. В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необходимых в хозяйственной деятельности предприятия функций; качественной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразделений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании.

По результатам анализа производится разработка рекомендаций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функциональных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма премирования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной дея­тельности компании.

6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности. В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной отчетности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации.

Аудиторская проверка как часть диагностики предприятия имеет два блока – внешний аудит и внутренний аудит. Результатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разработка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денежных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.).

Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучшения организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7. Анализ налоговой политики компании и мер по оптимизации платежей в бюджет. В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения прибыли предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8. Экспертиза информационных систем, обеспечивающих управление предприятием. В ее рамках:

  • анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений;
  • разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия;
  • разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.).

В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наиболее рациональной для деятельности компании стратегии в обла­сти интегрированных систем управления (ИСУ).

9. Общие выводы из диагностики рыночной деятельности и финансового состояния предприятия. Данный раздел является заключительным этапом бизнес диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики предприятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осуществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансовые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

  • «Увязка» целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой оптимальный уровень финансовых резервов, отвлекаемых от осуществления хозяйственной деятельности, необходим для поддержания разумного уровня платежеспособности компании).
  • «Состыковка» задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими потребностями и осуществлением капитальных вложений).
  • Оптимизация политики в области ценообразования (насколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько - задачами конкурентной борьбы) и др.
Кому проводить диагностику?
Для проведения корректной диагностики целесообразно приглашать внешних специалистов по следующим причинам:

  • В процессе роста и развития компании у собственников, руководителей компании происходит информационный разрыв с большей частью сотрудников и отделов, что приводит к сильному отличию реальной картины от представляемой.
  • Сотрудники компании, руководители и собственники видят происходящие в компании процессы «замыленным взглядом», на многие вещи в силу привычки просто не обращают внимания.
  • Консультанты – это независимые эксперты, которые не подвержены влиянию коллектива.
  • Внутренние сотрудники компании в большинстве случаев не имеют достаточно полномочий, либо комплексных знаний для того, чтобы решить все проблемы взаимосвязано, а руководителю компании часто просто не хватает на это времени.
  • Консультанты обладают, как специальными знаниями по технологии работы предприятий, предметной области, так и обладают опытом решения сложных задач в различных отраслях.
  • Работники клиента выполняют до 89% административно-управленческие функций, и только 11% функций  могут содержать действия по развитию компании; не все сотрудники способны быстро и безболезненно перейти в состояние, когда до 90% рабочего времени нужно заниматься развитием компании, а 10% – администрированием.
  • Консультанты изначально ориентированы на помощь в развитии компании и занимаются этим до 90% всего рабочего времени.

Когда необходима диагностика?
Диагностика необходима, если в компании наблюдаются следующие симптомы:

  1. Численность персонала растет непропорционально росту оборотов, или фонд оплаты труда растет, а прибыль падает.
  2. Ключевые сотрудники чаще стали задерживаться на работе.
  3. Увеличение нестандартных ситуаций, все более частое вовлечение руководителя компании в их оперативное решение.
  4. Ключевые сотрудники компании не знают стратегию развития компании, отсутствие целей и задач и отделов и сотрудников.
  5. Большинство важных вопросов решается устно, никак не фиксируются.
  6. Сложно найти виновного, а убытки несет компания.
  7. В компании отсутствует аттестация персонала.
  8. Расходы растут быстрее доходов.
  9. Кадровые документы (должностные инструкции, положения об отделах и т.д. ) отсутствуют, либо существуют только для проверяющих органов и ими никто не пользуется.
  10. Полномочия нечетко распределены, за одно и то же решение или действие могут отвечать сразу несколько сотрудников.
  11. В компании отсутствует четкая система подчинения, часто распоряжения подчиненным поступают от собственника (руководителя), минуя непосредственного руководителя.
  12. Система оценки персонала отсутствует либо субъективная, на усмотрение руководителя.
  13. Система мотивации сотрудникам непонятна.
  14. Высокая, для отрасли, текучка кадров.
  15. Документооборот и управленческая отчетность в компании делается финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о ней «понятия не имеют».
  16. Система бюджетирования находиться на начальной стадии (простых бюджетов).
  17. Организационная структура неизвестна, либо известна, но непонятна большинству работников.
  18. Сотрудники не знают миссию, видение, ценности. Либо если они и есть, то никак не связаны с конкретными показателями деятельности сотрудников.
  19. Автоматизированная система управления либо отсутствует, либо не предоставляет оперативно и достоверно необходимую информацию.

Поводом для обращения к нам является обнаружение в Вашем бизнесе симптомов проблем из следующего перечня:

1. Нарушения в управлении финансами:

  • бизнес недостаточно прибылен
  • по бухгалтерским данным бизнес прибылен, но «денег не хватает»
  • попытки сокращения затрат приводят к убыткам
  • размер дебиторской задолженности постоянно растет
  • несвоевременно оплачивается кредиторская и/или дебиторская задолженность.

2. Нарушения в логистике запасов готовой продукции, сырья и материалов:

  • высокие товарные запасы (низкая оборачиваемость)
  • нехватка одних товаров при избытке других
  • пересортица
  • недопустимые размеры недостач
  • недопустимо большие размеры списания из-за порчи по сроку или неправильных условий хранения
  • поставщики постоянно «ужесточают» условия поставки.

3. Нарушения в логистике сбыта готовой продукции:

  • торговый персонал требует снижения цен, увеличения «откатов»
  • нестабильный объем продаж
  • снижается количество постоянных клиентов, доля рынка, объем продаж
  • велик объем возвратов от покупателей
  • клиенты требуют дополнительных скидок.

4. Нарушения в планировании и прогнозировании:

  • недопустимо большая ошибка прогнозирования продаж
  • частота корректировки производственного плана нарушает ритм производства
  • плановые задания систематически не выполняются
  • не удается согласовать деятельность подразделений.

5. Нарушения в производстве:

  • частые срывы сроков выполнения заказов (отгрузок)
  • слишком долгий по сравнению с конкурентами производственный цикл
  • хроническая нехватка различных ресурсов для выполнения важных заказов в срок.

6. Нарушения в работе персонала:

  • высокая текучка
  • низкая производительность труда
  • неоправданно большое количество совещаний
  • регулярные сверхурочные работы при периодических простоях
  • напряженность и конфликты в коллективе.

7. Попытки развития бизнеса не приносят успеха.

Виды диагностики
Существуют следующие виды диагностики:

  1. Экспресс-диагностика. Этот вид диагностики применяется, когда нужно получить предварительную информацию о компании и наметить первоначальный план действий. Экспресс-диагностика состоит из анализа финансово-хозяйственной деятельности компании и интервьюирования ключевых сотрудников компании. Этот вид диагностики проводиться ориентировочно за 3 рабочих дня.
  2. Диагностика отдельных блоков компании (персонал, финансово-хозяйственная деятельность, закупка, организационная структура и т.д.), в зависимости от целей. Срок – от 3 до 5 рабочих дней на один блок.
  3. Комплексная диагностика компании, которая позволяет получить полноценную картину проблем и понять пути их решения.

В рамках комплексной диагностики проводится аудит:

  • Финансово-хозяйственной деятельности
  • Целей и задач и их соответствия операционной деятельности
  • Бизнес-процессов
  • Организационной структуры
  • Юридической чистоты
  • Финансовой структуры
  • Системы управленческого учета и отчетности
  • Персонала
  • Системы автоматизации
  • Системы продаж
  • Маркетинговой функции
  • Системы закупок.

Данная диагностика состоит из нескольких этапов:

  1. Диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании
  2. Диагностика целей и задач компании и их соответствия операционной деятельности
  3. Диагностика бизнес-процессов компании
  4. Диагностика организационной структуры
  5. Диагностика системы управленческого учета и отчетности
  6. Диагностика персонала
  7. Диагностика системы продаж
  8. Диагностика системы автоматизации

Срок данного вида диагностики зависят от количества сотрудников в компании, уровня доступа к информации и многих других факторов, но ориентировочно от недели до месяца.

Конечным продуктом диагностики системы управления является отчет с описанием текущего состояния бизнеса клиента, перечнем процессов, «узкими местами», причинно-следственными связями, путями или программой реализации изменений.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании дает возможность оценить основные показатели деятельности компании через систему финансовых коэффициентов:

  • платежеспособность и ликвидность
  • рентабельность
  • финансовая устойчивости
  • деловая активность (оборачиваемость)
  • Эффективность деятельности.

Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности актуальны как для внутрифирменного, так  и для внешнего использования.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния компании:

  • Объективная оценка результатов коммерческой деятельности
  • Выявление неиспользованных резервов
  • Мобилизация резервов для повышения экономической эффективности в будущих плановых периодах
  • Постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем
  • Контроль за выполнением планов и бюджетов
  • Контроль за процессами производства  и реализации продукции
  • Выявление недочетов в работе
  • Создание основы для прогнозирования хозяйственной деятельности, бюджетирования  и планирования

Таким образом, основная цель финансово-хозяйственной диагностики является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.

Источники информации для диагностики:

  • бухгалтерский отчет и отчетность
  • статистический учет и отчетность
  • управленческий учет и отчетность
  • материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита
  • сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании должна проводиться постоянно, ежегодно. Это основа для планирования, бюджетирования, принятия управленческих решений по расширению территориального присутствия, ассортиментного перечня и т.д.

Диагностика целей, задач и их соответствия операционной деятельности

Диагностика целей  и задач компании и их соответствия операционной деятельности – это по сути диагностика системы управления и  бизнес-процессов с точки зрения целей и задач компании. Такая работа предполагает, что у компании уже есть четко сформированная стратегия развития. Консультанты фокусируются на оптимизации системы управления  и бизнес-процессов. Например, если в компании реализация продукции падает или ниже плановой, то это может быть связано с качеством продукта, его продвижением. Но причина также может скрываться в плохо организованном процессе продаж, неоптимальной системе мотивации и т.д.

Данный вид диагностики необходим первым лицам компании: генеральному директору и собственникам. Для остальных управленческих уровней эта диагностика не нужна. В большинстве компаний каждый руководитель подразделения отвечает за свой сектор и всю картину в целом в компании не видит

Диагностика целей и задач компании на соответствие операционной деятельности необходима при проведении реорганизации компании, при смене высшего руководства, при постоянном отклонении от запланированных результатов, при изменении целей  и задач и т.д.  Данный вид диагностики целесообразно проводить регулярно, не реже одного раза в три года.

По итогам данной диагностики готовится подробный отчет, описывающий узкие места компании, а так же рекомендации по решения проблем управления.

Диагностика проводится следующим образом:

  • Анализ существующей стратегии компании, целей  и задач  и их увязки с видением, миссией, стратегией. При необходимости, проводиться корректировка.
  • Серия интервью сверху вниз.
  • Анализ существующих  бизнес-процессов, документов.
  • Анализ внешней среды, особенностей рыночного окружения компании.
  • Выявление узких мест.

Все вышеперечисленные пункты важно выполнить не только в разрезе организации в целом, но и каждого функционального подразделения компании. Только в этом случае имеется возможность получить ясную и понятную картину.

Диагностика бизнес-процессов

Бизнес-процесс представляет собой совокупность последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Если говорить проще, то все, что делается в компании – это процессы, потому что всегда есть вход и всегда есть выход. А между ними существует процесс выполнения той или иной работы.

Каждый процесс выполняется для достижения определенного результата. Но для выполнения ему нужны ресурсы –  это или информация, или товар, или действие.

Процессный подход – это управление компанией на основе бизнес-процессов, которые описаны, регламентированы, находятся на постоянном контроле и подвергаются корректировке при обнаружении ошибок исполнения или отклонений от результатов.

Основная задача – это понять, какие процессы в компании существуют, что с ними не так и только после этого следует приступать к их изменению и совершенствованию. Не стоит приступать к внедрению системы бюджетирования, постановке управленческого учета, изменению системы мотивации сотрудников, если вы не разобрались в основе операционной деятельности компании – ее бизнес-процессах.

Диагностика организационной структуры

Организационная структура компании – это ее основа, скелет организации. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствие стратегическим направлениям ее развития. Компания не может меняться без внедрения организационных изменений.

Перед внедрением организационных изменений необходимо провести диагностику организационной структуры компании.

Цели и задачи диагностики организационной структуры – это выявление существующих проблем, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Источники информации для диагностики организационной структуры компании:

Организационная структура (схема). В случае отсутствия в компании оформленной организационной структуры, на основе личного общения с ключевыми сотрудниками компании консультанты оформляют графически организационную структуру, как есть
Штатное расписание компании
Положения  о подразделениях, должностные инструкции, паспорта бизнес-процессов
Полномочия и  ответственность сотрудников, оформленные в виде документов При отсутствии соответствующих документов, личное общение с сотрудниками компании.

Организационная структура является только формой, которая  при ее правильной организации, позволяет упорядочить бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке, а также способствует быстрой и эффективной реализации целей  и задач компании. Диагностика организационной структуры должна проводиться в рамках комплексной диагностики компании.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

Диагностика системы управленческого учета и отчетности

Управленческий учет – это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании. Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Управленческий учет – это не подсистема бухгалтерского учета. Если бухгалтерский учет предназначен для внешнего использования, то управленческий учет – для внутреннего. Управленческий отвечает на вопрос «что есть сейчас», бухгалтерский – «что было вчера».

Управленческий учет и отчетность для современного предприятия – это основа основ. Правильно поставленный учет позволяет иметь прозрачную информацию о том, что происходит в компании и оперативно на нее реагировать. Если нет своевременных и корректных данных об издержках, то это приведет к неправильному ценообразованию; нет своевременных данных о постоянных расходах за предыдущий период – невозможно провести корректировку плановых значений; некорректное распределение косвенных затрат может привести к искажению представления о прибыльности различных видов продукции  и т.д. Как итог всех подобных недочетов системы – убытки, убытки и еще раз убытки.

Управленческий учет в том или ином виде существует практически во всех компаниях, а вот система управленческого учета нет. В чем отличие?  Управленческий учет – это набор инструментов для внутреннего пользования: отчеты, бланки и прочее. Система управленческого учета – это те же самые отчеты, бланки, справочники, связанные единой логикой, позволяющие сокращать временные затраты на обработку информации, а также получать необходимую информацию в нужном месте  и в нужное время.

Системы управленческого учета позволяет решить следующие задачи:

  • Получение оперативных данных для принятия управленческих решений
  • Созданиесистемы контроля за выполнением управленческих решений
  • Оценка  и взаимосвязанное управление всеми аспектами финансового состояния, результатами деятельности
  • Контроль, анализ и планирование расходов и доходов, движения денежных средств
  • Укреплениефинансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом
  • Минимизация затрат на планирование и формирование управленческой отчетности, а также повышение ее качества
  • Создание базы для обоснованной системы мотивации персонала путем привязки к системе финансовых показателей.

К внедрению системы управленческого учета стоит приступать после разработки видения, миссии, системы сбалансированных показателей, разработки системы контролинга ключевых показателей бизнеса, проектирования распределения  и выполнения функций (оргструктуры), проектирования финансовой и бюджетной  структур, моделирования  и оптимизации бизнес-процессов.

Если компания находиться в стадии разработки всех выше перечисленных блоков, то внедрение управленческого учета – это впустую потраченный усилия и средства, т.к. в будущем потребуется доработки и изменения.  По сути, управленческий учет и отчетность – это финишный аккорд в пьесе «реструктуризация компании».

Диагностика персонала

В рамках комплексной диагностики компании обязательно необходимо проводить диагностику персонала с целью получения объективной информации о личностных особенностях и профессиональных качествах персонала.

Диагностика персонала помогает руководителю компании:

  • прогнозировать поведение сотрудника  в разных ситуациях
  • понять, какие функциональные особенности сотрудника могут быть применены максимально эффективно
  • спрогнозировать профессиональный рост сотрудника
  • понять какое влияние имеет сотрудник на коллектив в целом
  • увидеть личностно-деловые качества, сильные и слабые стороны
  • понять, какие внутренние ресурсы использует сотрудник в работе, как он выстраивает работу
  • понять степень мотивации сотрудника на сегодня и как изменения в системе мотивации смогут изменить его поведение завтра
  • оценить обучаемость сотрудника и готовность к изменениям
  • понять, какие функции развиты оптимально, а где сотрудник еще не достаточно компетентен и требуется дополнительное развитие навыков
  • определить психологический климат в компании.

Результат диагностики представляет собой отчет, который содержит:

  • Характеристики на каждого сотрудника с раскрытием его «сильных» и «слабых» сторон и рекомендации по применению его личных или профессиональных качеств для компании
  • Рекомендации по повышению качества работы в компании
  • Рекомендации по дальнейшему обучению и развитию персонала

Диагностика системы продаж

Продажи – это то, ради чего мы создаем бизнес. Можно разработать миссию, стратегию, систему сбалансированных показателей, внедрить управленческий учет, оптимизировать бизнес-процессы, но если нет продаж, все это бесполезно.

Грамотная построенная система продаж часто позволяет компании эффективно работать на рынке даже с плохо отлаженными процессами. Продажи – это и выход и вход. На выходе – продукт для продажи, на входе – деньги, на которые развивается компания.

Когда необходима диагностика системы продаж?

  • Когда продажи падают или меньше плановых значений
  • Когда необходимо выявить степень готовности компании к увеличению объемов продаж
  • Периодически,с целью критической оценки состояния продаж
  • Перед началом проекта по реорганизации компании
  • При смене топ-менеджеров компании: генерального директора, директора по продажам, начальника отдела продаж.

Цели проведения диагностики:

  • Сформировать объективную оценку системы продаж компании
  • Выявить основные внутренние проблемы
  • Выявить основные внешние проблемы
  • Выявить степень готовности компании к увеличению объемов продаж
  • Разработать предложения по оптимизации и развитию системы продаж.

Задачи, решаемые в ходе проведения диагностики:

  • Проанализировать организационно – управленческую структуру сбытового подразделения
  • Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой
  • Выявить проблемы взаимодействия сотрудников службы сбыта с другими подразделениями компании
  • Проанализировать структуру клиентов (ABC анализ)
  • Проанализировать бизнес-процесс продаж, выявить несоответствия целям и задачам
  • Проанализировать систему мотивации сотрудников отдела сбыта.

Объекты диагностики:

  • Все подразделения компании, принимающие участие в работе с клиентами
  • Руководители всех структурных подразделений компании
  • Менеджеры по продажам, маркетологи и другие сотрудники, принимающие участие в обслуживании клиентов компании
  • Документооборот, плановые и отчетные документы службы сбыта и маркетинга, распорядительные документы компании.

Методы проведения диагностики:

  • «Погружение» в жизнь компании: присутствие на совещаниях, собраниях отдела, компании
  • Интервью с ключевыми сотрудниками подразделений компании, не только сбытовых, но и всех смежных, с руководителем сбытового подразделения, с генеральным директором компании, с менеджерами по продажам
  • АВС анализ клиентов в разрезе товарооборота, прибыли по клиенту
  • Изучение  и анализ имеющихся организационно-правовых, отчетных и плановых документов службы сбыта
  • Прямые контакты с клиентами.

Диагностику системы продаж можно и нужно проводить самостоятельно. Но для полной и качественной оценки лучше привлечь все-таки специалистов со стороны.  Практика показывает, что своими силами качественную диагностику проводить не получается, особенно когда необходимо сформулировать проблемы  и рекомендации. Это происходит в силу многих различных причин: личный фактор знакомства с ключевыми сотрудниками компании, страх перед собственником, нежелание что-то менять и т.д.

Результатом диагностики будет: аналитический отчет о состоянии системы продаж на сегодня, описание проблем, узких мест, рекомендации по изменениям.

Что дальше?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.