Проектирование

• Разработка стратегического плана
• Бизнес-план и технико-экономическое обоснование
• Проектирование организационной структуры
• Проектирование финансовой структуры
• Проектирование бюджетной структуры

Разработка стратегического плана

Определение стратегического направления развития компании распадается на три стадии:

• формулирование миссии и стратегического видения
• установление целей
• разработка стратегии

На начальной стадии выбора направления менеджеры должны сформулировать миссию и видение, т.е. определить, что собой представляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Вторая стадия выбора направления – постановка стратегических и финансовых целей организации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели определяются для всех уровней управления.

Третья стадия – выработка стратегии достижения целей по каждому направлению деятельности. Для достижения целей на уровне корпорации создается корпоративная стратегия, на уровне подразделений – бизнес-стратегии, на уровне функциональных единиц – функциональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур – операционные стратегии. Стратегический план компании представляет собой совокупность согласованных и взаимосвязанных стратегий.

Таким образом, разработка стратегического плана включает:

1. Определение текущего местоположения. Выявление и анализ тенденций и состояния рыночной среды и место и роль компании в ней. А именно, анализ существующих и потенциальных потребителей, конкурентные преимущества компании, конкуренты и их особенности ведения бизнеса, место и роль бизнеса компании в цепочке создания добавленной стоимости конечного продукта, особенности текущих и сопредельных рынков, органически присущие компании особенности (компетенции) и т.д.

2. Определение желаемого местоположения на карте через 3–5 лет. Новое местоположение, естественно, должно быть определено в соответствии с особенностями (компетенциями) компании, ее сильными и слабыми сторонами. Новые варианты развития должны приводить компанию в точку с новыми, привлекательными для нее возможностями. При формировании вариантов развития собственники компании, высшие руководители задействуют собственное видение, интуицию и опыт, а консультанты «объемный» взгляд, методологию и системный подход. Все это подкрепляется экономическими показателями.

Миссия и видение
Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, каково положение и бизнес компании в настоящий момент и чем она намерена заниматься. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Стратегическое видение связано с миссией и представляет собой перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегическое видение – это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.

Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов:

• Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент.
• Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.
• Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

В процессе формулирования миссии и стратегического видения необходимо учитывать ряд требований:

• миссия ставит во главу угла клиента и удовлетворение его требований;
• миссия разрабатывается на основании правильной оценки ситуации внутри предприятия;
• миссия соответствует реальным требованиям рынка в отношении продукции компании;
• миссия включает в себя механизмы своевременной адаптации к изменениям во внешней среде;
• миссия содержит детальное, четкое определение бизнеса, предложенное в ясных и простых формулировках.

Миссия включает ответы на следующие вопросы:

• провозглашение ценностей и убеждений;
• что производит организация – номенклатура предлагаемых клиентам товаров и услуг;
• чьи интересы при этом удовлетворяются – характеристика групп клиентов компании;
• какова роль компании на рынке;
• каким образом (при помощи каких технологий) удается этого достичь;
• каков имидж компании на рынке;
• каковы ценности компании и каковы способы мотивации ее сотрудников;
• стратегические принципы развития и/или финансирования.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Миссия компании находит свое отражение в деятельности каждого ее подразделения.

Хорошо обоснованная и тщательно сформулированная миссия имеет действительную управленческую ценность:

• она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
• снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
• выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;
• помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
• облегчает подготовку компании к будущему.

Опираясь на сегодняшнюю миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров:

1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
2. Изменениеи появление новых потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворить.
3. Изменение и появление новых потребительских сегментов, которые желательно освоить.
4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.
5. Имидж компании через пять лет.
6. Будущее компании.

Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма.

Разъяснение стратегического видения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников имеет такое же значение, как и выбор направления развития компании.

Цели
Установление целей представляет собой обязательство управленческого персонала фирмы добиться определенных результатов в определенные сроки. Цели точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться. При этом различают стратегические и финансовые цели. Первые должны быть сфокусированы на создании конкурентных преимуществ, вторые – на достижении приемлемых финансовых показателей.

Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей.

Финансовые цели – это финансовые результаты и итого деятельности, запланированные менеджерами, ф также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.

Примеры стратегических и финансовых целей:

Финансовые цели:

• Более быстрый рост доходов
• Более быстрый рост денежных поступлений
• Увеличение прибыли на вложенный капитал
• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам
• Увеличение притока денежных средств
• Повышение цены акций
• Признание прочного финансового положения фирмы
• Диверсифицированная база для получения прибыли
• Стабильный доход в периоды экономических спадов

Стратегические цели:

• Увеличение доли рынка
• Более высокое и надежное положение в отрасли
• Повышение качества продукции
• Снижение издержек производства по сравнению с конкурентами
• Расширение и улучшение номенклатуры продукции
• Повышение репутации компании среди клиентов
• Улучшение обслуживания клиентов
• Признание компании лидером в области технологии и/или инновации
• Повышение конкурентоспособности на международных рынках
• Полное удовлетворение запросов клиентов.

Поставленные цели должны быть амбициозными. Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.

Стратегия
Стратегия – совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.

Разработка стратегии предполагает получение ответа на вопрос, как привести компанию из реального состояния в целевое. Стратегия дает ответы на вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?

Стратегия – это искусство достижения желаемого будущего. И не просто получения, а получения при ограниченных ресурсах, при минимальных затратах времени и сил. Стратегия является необходимым компонентом любого сложного действия, любой ситуации, в которой задействованы множество людей и разных организаций. Это осмысленное движение вперед, а не позиция выживания, которая может не требовать долговременных стратегий.

Стратегия компании является, по сути, ее базовым самоопределением, в понятие которого входят основные цели компании (видение), ее миссия, маркетинговая концепция и инвестиционная политика, постановка стратегических задач развития и описание средств их достижения. Стратегия компании должна разрабатываться на долгосрочную перспективу, в процессе ее разработки должно учитываться множество факторов, способных повлиять на конкурентоспособность бизнеса и его успех в целом.

Качественно разработанная стратегия с адекватным планом ее реализации обеспечивают дальнейший прогресс. А вместе с ним удовлетворение амбиций владельцев и профессиональных устремлений сотрудников всех уровней.

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить на вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели – это «место назначения», а стратегия – это средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации – одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.

Стратегия должна отвечать реальному положению дел в компании и соответствовать требованиям рынка, для чего должны существовать механизмы ее адаптации к происходящим изменениям. Стратегия должна находить свое отражение и быть конкретизирована для каждого из основных подразделений компании и реализовываться путем достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов. Реализация стратегии должна быть основной целью деятельности компании в целом, и всех ее подразделений и каждого работника компании. Стратегия должна быть понята и поддержана всеми сотрудниками компании, что достигается путем коллективного ее формулирования.

Составляющими стратегии компании являются:

• диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса
• плановые конкурентные инициативы
• реакция на изменения внешней среды
• изменение географии рынков
• укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей
• создание стратегических союзов и партнерств
• слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли
• деятельность ключевых подразделений: НИИОКР, производств, сбыт и маркетинг, финансы и др.

Среди предпринимателей считается, что миссия,  видение и стратегия – это для больших компаний, а для малого и среднего бизнеса они не нужны. Вот здесь и кроется самая большая ошибка. Чего хочу, что для этого нужно и как этого достичь – это вопросы, которые должен задать себе каждый человек, сотрудник, собственник и руководитель. Без понимания куда идти, вы никуда не придете.

Бизнес-план и технико-экономическое обоснование

Бизнес-планирование, технико-экономическое обоснование эффективности инвестиций – это документ, без которого не имеет смысла начинать новое предприятие или новое мероприятие в компании. Это мощный инструмент управления, залог успешной реализации проекта.

Цели и задачи бизнес-планирования:

1. Описание исходного и желаемого состояния предприятия и наиболее эффективного пути достижения цели
2. Описание рисков предприятия, что позволяет избежать ошибок уже в процессе планирования
3. Оценка материальных и финансовых ресурсов предприятия и их соответствия поставленным целям
4. Привлечение денежных средств на развитие бизнеса.

Бизнес-план – это документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избегать ошибок в управлении, распознавать и оценивать два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, поведение партнеров, конкурентов, новое законодательство, погода), т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить.

Бизнес-план нужен для:

• Внешнего использования, для привлечения инвестиций. В данном случае речь идет о документе для потенциального инвестора, получения кредита.
• Внутреннего использования: для обоснования эффективности инвестиций для собственников и акционеров компании.

Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций.

Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить следующие основные разделы:

• Резюме проекта
• Модель проекта
• Инвестиционный план
• Операционный план
• Маркетинговый план
• Организационный план
• Финансовый план
• Анализ проекта
• Приложения.

1. Резюме проекта. Это общее представление о бизнесе, дающее возможность понять, чего хочет добиться предприятие, каков его потенциал, сколько средств потребует проект и какую прибыль он принесет. Данный раздел составляется после разработки всего плана. Резюме суммирует прогнозы и планы, обоснованные и рассчитанные в последующих разделах. Можно с уверенностью сказать, что бизнес-план не будет прочитан в полном объеме, если резюме не заинтересует потенциальных инвесторов или партнеров. Необходимо чрезвычайно доходчиво изложить миссию (сформулированную глобальную цель предприятия, исходящую из необходимости удовлетворения потребностей потребителей) и цели предприятия (прогнозируемые результаты его деятельности).

2. Модель проекта. Разработка структурной схемы проекта в виде укрупненных бизнес-процессов. Реализуется в виде визуальной блок-схемы товарных, финансовых, информационных потоков, описывающих условия снабжения, производства и сбыта продукции.

В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе проект в визуальной форме и понять, как проект будет организован в бизнес-среде и в географическом плане (особенно важно для расчета логистики поставок сырья, оборудования, продукции).

Для эффективного представления модели плана необходимы привязки к местности расположения производства - месторасположение, коммуникации, транспортные магистрали, сырьевая база и т.д.

3. Инвестиционный план. Разработка инвестиционного плана, является одной из самых важных частей проекта. В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе, что он должен сделать, в какие сроки, с какими затратами. Планирование осуществляется посредством построения диаграммы Гантта (календарный план работ с указанием сроков начала-окончания, ответственных за этапы, стоимости этапов, ресурсов, амортизации оборудования, взаимосвязь этапов). Инвестиционный план предназначен для создания модели реализации проекта во времени (от начала работ до запуска проекта в эксплуатацию – операционной деятельности) и оптимального распределения инвестиционных ресурсов.

4. Операционный план. Под операционным планом проекта понимается деятельность по производству продукции (услуг). В итоге инициатор проекта должен как можно точнее представить себе организацию производства тех или иных продуктов (услуг).

В общем случае проект должен включать в себя следующие разделы:

• Описание номенклатуры продуктов или услуг предприятия (наименование, назначение, единица измерения, планируемое начало продаж)
• Энергоресурсы, материалы и комплектующие для производства данных продуктов или услуг ( наименование, стоимость единицы, расходы на единицу продукции, возможные схемы закупок)
• Накладные расходы на производство и реализацию продуктов или услуг (принцип формирования, наименование, сумма затрат в месяц или процент от)
• План персонала (структура персонала, количество, должностные оклады, система премий)
• План производства (сдельная зарплата, полуфабрикаты, специфические издержки, график производства)
• План продаж (цена продуктов или услуг, ежемесячный объем продаж, возможные схемы реализации)
• Налоговое окружение (список налоговых платежей, ставки, периодичность выплат, специальные платежи)

5.Маркетинговый план. Это один из важнейших разделов проекта. По важности его можно поставить перед инвестиционным планом. Это и понятно – нет никакого смысла начинать проект, если анализ рынка говорит о его нецелесообразности. В итоге инициатор проекта должен понять, стоит ли начинать проект или нет. Если стоит, то каким образом выйти на рынок, чтобы в конечном итоге окупить инвестиционные затраты, выполнить все обязательства по финансированию и начать получать стабильную прибыль.

В общем случае маркетинговый план проекта должен включать в себя следующие разделы:

• Анализ потенциального рынка (отраслевой анализ, структура потребителей планируемой продукции, анализ рынка производимой продукции, конкурентный анализ, ценовой анализ и т.д.).
• Стратегия выхода на рынок (программа продвижения продукции, торговая марка, рекламная компания и т.д.)
• Тактика подержания продаж и присутствия на рынке (маркетинговый операционный бюджет, инструменты работы с потребителями, системы стимулирования клиентов, системы привлечения новых клиентов и т.д.)

6. Организационный план. Под организационным планом понимается система управления проектом. В итоге инициатор проекта должен представить себе, как и кем будет реализовываться инвестиционный проект до начала операционной деятельности. Это очень важный раздел проекта для сторонних участников – финансирующей стороны или партнеров. Дело в том, что финансирование проекта (если оно осуществляется не за счет собственных средств) предоставляется не только под конкретную бизнес-идею, но и под конкретную команду управления проектом.

В общем случае организационный план проекта должен включать в себя следующие разделы:

• Организационный план проекта (организационная модель реализации проекта, участники проекта, их взаимодействие, организационная структура, которая будет осуществлять операционную деятельность)
• Описание предприятия инициатора проекта (историческая справка, отрасль деятельности, перспективы развития, руководящие органы)
• Группа управления проектом (кто, образование, опыт работы, квалификация)
• Описание структуры и бизнес-процессов управляющей компании.

После разработки инвестиционного и операционного планов проекта производится расчет потребности в финансировании проекта (ПФ) = Инвестиции + Оборотные средства.

Инвестиции формируются в инвестиционном плане. Оборотные средства рассчитываются автоматически в соответствии с условиями операционного плана.

7. Финансовый план. Финансовый раздел проекта предназначен для описания процедур финансирования инвестиционных затрат и формирования оборотных средств. В итоге, инициатор проекта должен понять, каким образом и на каких условиях будет осуществляться финансирование проекта.

Финансовый план проекта должен включать следующие разделы:

• Экономическое окружение проекта (ставки рефинансирования, курсы валют, ставки дисконтирования)
• Описание источников финансирования проекта (акционерный капитал, бюджет, кредит, лизинг, собственная прибыль, амортизационные отчисления, другие источники)
• Условия финансирования проекта (сроки поступления средств, условия возврата, условия обслуживания, гарантийный обязательства)
• Структура распределения прибыли
• Льготы по налогооблажению (если есть).

После расчета модели проекта финансовую состоятельность можно будет оценить по таблицам:

• Денежных потоков
• Отчета о прибылях и убытках
• Балансу
• Финансовым коэффициентам (для более тонкого анализа проектируемой финансово-хозяйственной деятельности)
• Интегральным показателям (чистый дисконтированный доход, период окупаемости, внутренняя норма доходности инвестиций, индекс прибыльности инвестиций)

8.Анализ проекта. Это раздел проекта предназначен для анализа модели проекта посредством изменения значений наиболее важных параметров проекта. Например: объема продаж, цены продукции, цены на материалы и т.д. В итоге инициатор проекта должен понять, что может произойти с проектом в случае наступления тех или иных событий (как положительных, так и отрицательных).

В общем случае анализ проекта должен включать в себя следующие разделы:

• Инфляционный анализ проекта;
• Анализ чувствительности проекта к изменению ключевых параметров (последовательное изменение каждого параметра).
• Анализ валютных рисков (если в проекте присутствует валютная составляющая)
• Анализ безубыточности.
• Анализ рисков проекта.
• What-if (Что если ?) анализ (одновременное изменение нескольких параметров)

9.Приложения. Данный раздел предназначен для сторонних участников проекта (финансистов, партнеров) для доказательства целесообразности реализации проекта. В данный раздел включается любая дополнительная информация, подтверждающая эффективность проекта – статьи, фотографии, экспертные оценки, протоколы намерений, характеристики оборудования, и т.д.

Для тщательной проработки плана необходимо учесть следующие мероприятия реального проекта:

1. Разработка проектной документации:

• Определение организации по разработке проектной документации.
• Определение стоимости, объемов и сроков работы.
• Структура бизнес-процессов предприятия.
• Постановка документооборота.
• Выбор и внедрение ПО для обслуживания бизнес-процессов (бухгалтерия, документооборот, бюджетирование, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), комплексные системы управления предприятием (ERP) и другие.).

2. Строительные работы (для новых производств) или ремонтно-восстановительные (для реконструкции):

• Определение организации(й) подрядчика(ов)
• Стоимость, объем, сроки работ.

3. Закупка оборудования:

• Поставщик(и) оборудования
• Условия поставки основного и вспомогательного оборудования
• Объемы закупаемого оборудования, стоимость единицы, сроки поставки
• Учет специфики поставок по импорту (импортный НДС, пошлины, транспортировка,условия INCOTERMS)

4. Монтаж оборудования, подключение к коммуникациям:

• Определение монтажной и пуско-наладочной организации.
• Сроки, стоимость, условия.

5. Пуско-наладочные работы.

6. Получение согласований:

• Список организаций, согласующих проектную документацию или выполнение работ
• Примерные сроки согласований, стоимость.

7. Сертификация (условия сертификации, кто, стоимость, время):

8. Первоначальная маркетинговая программа:

• Определение организации по разработке маркетинговой программы
• Разработка первоначальной маркетинговой программы (проект)
• Разработка торговой марки, если планируется выпускать новую продукцию
• Реализация программы (реклама, промо-акции, и другие мероприятия в соответствии с проектом)
• Сроки, объемы работ, стоимость работ.

9. Разработка и постановка бизнес-процессов предприятия:

Основные результаты проекта:

Для инвестора:

• Независимая экспертиза инвестиционного проекта и финансовой состоятельности реципиента;
• Профессионально составленный в соответствии с требованиями инвестора бизнес-план и др.

Для компании, ее управленцев и персонала:

• Независимая экспертиза инвестиционного проекта и финансовой состоятельности реципиента;
• Сокращение времени на проведение переговоров с потенциальным инвестором;
• Повышение степени «прозрачности» бизнеса клиента и его инвестиционной привлекательности.

Стоимость бизнес-плана зависит от:

• Глубины маркетингового исследования
• Степени визуализации проекта (дизайн-проект и т.д.)
• Количества юридических лиц проекта
• Объема документа (количество страниц).

Разработка технико-экономического обоснования

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) – это анализ, расчет, оценка экономической целесообразности осуществления предлагаемого проекта строительства, сооружения предприятия, создания нового технического объекта, модернизации и реконструкции существующих объектов. ТЭО основано на сопоставительной оценке затрат и результатов, установлении эффективности использования, срока окупаемости вложений.

Цель ТЭО – обосновать с экономической и финансовой точек зрения необходимость и возможность привлечения, использования и возврата кредитных ресурсов.

Основное содержание работ:

1. Анализ исходного баланса, отчета о движении средств, основных средств, незавершенных капиталовложений, графиков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей на момент оформления заявки на кредит.Результат: заключение о финансовом состоянии клиента на момент оформления заявки на кредит
2. Планирование выручки от реализации услуг, основных групп затрат, внереализационной деятельности, приобретения и реализации основных средств, вариантов финансирования инвестиций и привлечения кредитных ресурсов, использования прибыли, прочих поступлений и расходов. Результат: бизнес-модель и бизнес-процессы отражены в прикладной аналитической программе
3. Анализ и оценка результатов при различных сценариях реализации бизнес-моделей и бизнес-процессов. Результат: выбран наиболее приемлемый вариант кредитования.
4. Финансовый и экономический анализ эффективности использования кредита. Результат: заключение о финансовом состоянии на момент возврата кредита. Оформлено технико-экономическое обоснование для получения кредита

Примерная структура технико-экономического обоснования содержит следующие разделы:

• исходные положения ТЭО
• описание потребности в увеличении мощностей производства, смены технологии или схемы производства
• обоснование выбора технологии, оборудования, схемы производства, строительные решения
• расчеты потребностей производства в сырье, материалах, энергетических и трудовых ресурсах
• экономические расчеты по предлагаемому проекту
• выводы и предложения, в которых дается общая оценка экономической целесообразности и перспектив от внедрения проекта.

Основные результаты проекта:

Для банка:

• Независимая экспертиза бизнес-проекта и финансовой состоятельности заемщика
• Профессионально составленное в соответствии с требованиями банка ТЭО и др.

Для компании, ее управленцев и персонала:

• Независимая экспертиза бизнес-проекта и финансовой состоятельности заемщика
• Сокращение времени на проведение переговоров с банком и оформление кредита
• Повышение степени «прозрачности» бизнеса клиента и его инвестиционной привлекательности.

Технико-экономическое обоснование проекта отличается от бизнес-плана следующим:

• обычно технико-экономическое обоснование или ТЭО пишется для проектов внедрения новых технологий, процессов и оборудования на уже существующем, работающем предприятии, поэтому анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание компании и продукта, а также анализ рисков в нем часто просто отсутствуют;
• технико-экономическое обоснование содержит информацию о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.

Можно сказать, что технико-экономическое обоснование проекта, – это, по сути, сильно урезанная версия бизнес-плана.

Проектирование организационной структуры

Организационная структура – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Причинами проведения изменения организационной структуры являются желание приобрести новые активы или бизнес, стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Изменения в организационной структуре любой компании проводятся постоянно, но обычно это делается на уровне увеличения или уменьшения количества штатных единиц, создание новых отделов, создание новых штатных единиц и т.д. При таких изменениях обычно не изменяются функции отделов, полномочия сотрудников. Что касается серьезных преобразований, то здесь все гораздо сложнее. Такие изменения проводятся только в случае крайней необходимости. Очень часто при резком изменении организационной структуры, компания несет убытки из-за потери управляемости на время реструктуризации, из-за слабой подготовки к проведению такой реструктуризации.

При правильном бизнес-подходе изменения в организационной структуре компании должны проходить постоянно при изменениях во внешней и внутренней среде, при изменении целей и задач компании. Это постоянный процесс, благодаря которому компания становится гибкой и идет в ногу со временем.

Организационная структура должна соответствовать определенным требованиям. Она должна быть:

• Прозрачной, т.е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам
• Хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно
• Гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде
• Рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

Проектирование оргструктуры осуществляется следующим образом:

1. Создание команды проекта из ключевых сотрудников компании.
2. Диагностика существующей организационной структуры, определение основных проблем.
3. Описание организационной структуры как есть: схема, перечень организационных единиц, должностей.
4. Разработка целей и задач подразделений в соответствии с общими стратегическими целями и задачами развития компании (матрица ответственности подразделений).
5. Определение взаимосвязей (руководство, участие, кооперация):

• Определение ответственности, полномочий сотрудников компании
• Выделение зон личной и коллективной ответственности.

6. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов компании и наложение их на организационную структуру
7. Изменение организационной структуры
8. Согласование с участниками проекта
9. Подготовка пакета документов:

• Положение об организационной структуре
• Положения о подразделениях.
• Должностные инструкции.

Результатом проектирования является новая организационно-функциональная модель компании, план проведения изменений, перечень регламентирующих документов.

Проектирование финансовой структуры

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Ключевым отличительным признаком центра финансовой ответственности являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Основными типами центров финансовой ответственности, классифицируемых по целевым показателям, являются:

• Центр доходов (доход, полученный от деятельности ЦФО)
• Центр прибыли (прибыль, полученная от деятельности ЦФО)
• Центр нормативных затрат (затраты ЦФО на единицу продукции или услуг)
• Центр затрат (затраты ЦФО)
• Центр инвестиций (отдача на инвестиции ROI)

Центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур:

• Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура – на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
• Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура – иерархию подчиненности.
• При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

Основными задачами разработки финансовой структуры являются:

• Определение структуры бизнеса
• Выделение ключевых процессов
• Определение границ инвестиционной деятельности
• Определение активов
• Определение структуры прибыли
• Определение взаимоотношения подразделений
• Выявление основных управленческих связей.

Определение структуры бизнеса
Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

• Различные группы продукции продаются разным группам клиентов
• По различным группам продукции у компании – разные конкуренты
• Для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Так, одно предприятие, производящее трансформаторные подстанции стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этой услуги повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие этой услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. Верхний уровень финансовой структуры этой компании можно представить таким образом:

• Энергетические сооружения – центр инвестиций
• Трансформатроные подстанции – центр прибыли
• Комплексные проекты – центр прибыли
• Управление компанией – центр затрат

Таким образом, прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».

Выделение ключевых процессов
На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Определение границ инвестиционной деятельности
Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем непростым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Например, в процессе разработки программных продуктов можно увидеть, что деятельности разработчиков имеет два направления:

• разработка новых продуктов
• сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива – созданного ранее программного продукта. Процессы сопровождения программного продукта включают исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40–60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы – инвестиционной или операционной – существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности:

• Компания – центр инвестиций
• Производство и продажа – центр прибыли
• Продажи – центр дохода
• Услуги – центр дохода
• Разработка ПО – центр (инвестиционных) затрат
• Закупки  – центр затрат
• Продвижение  – центр затрат
• Сопровождение ПО – центр затрат
• Управление компанией – центр затрат
• Обслуживание – центр затрат

Определение активов
Активы – это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Активы важно отражать в финансовой структуре потому, что в связи с ними всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

• Сколько инвестировано в создание актива?
• Во что обходится содержание актива?
• Какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам активы это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами.

Определение структуры прибыли
Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли, и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Структура прибыли может быть представлена таким образом:

• Доходы
• Маржинальная прибыль = Доходы – Переменные расходы
• Производственная прибыль = Маржинальная прибыль – Постоянные расходы
• Контролируемый вклад в прибыль = Производственная прибыль – Косвенные внутренние расходы
• Валовая прибыль = Контролируемый вклад в прибыль – Косвенные внешние расходы
• Чистая прибыль = Валовая прибыль – Налоги на прибыль и проценты

Маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов.

Производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.п.

Контролируемый вклад в прибыль – это финансовый результат. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение.

Валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов предприятия, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам.

Чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности – это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими.

Определение взаимоотношений подразделений
Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет следующий вид:

• Компания – центр инвестиций
• Продажи – центр прибыли
• Производство – центр затрат
• Управление компанией – центр затрат
• Логистика – центр затрат

В соответствии с данной схемой ЦФО «Продажи» являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль – разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО являются центрами затрат, оказывающими влияние на формирование прибыли компании.

Если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями компании, то становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для ЦФО «Продажи», а ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО «Производство» и ЦФО «Логистика» становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи».

ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» – от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Производство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится не безразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно будет изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга – сложная задача. Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Выявление основных управленческих связей
В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур. В частности, в представленном выше примере производственно-торговой компании основой управления является дивизиональная структура. В компанию входят торговые, производственные и логистические бизнес-единицы, наделенные значительной самостоятельностью.

Вместе с тем, кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Рассмотрим для примера, как организовано продвижение продукции холдинга на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав бизнес-единицы – торговой компании. В функциональной структуре оно подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

В финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Компания». В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и т.п.

Правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

Разработка финансовой структуры – это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

Проектирование бюджетной структуры

Несмотря на то, что все мы хорошо знаем, что такое бюджет, о полноценной системе бюджетирования во многих российских компаниях речи не идет. Обычно присутствуют только некоторые элементы, которые не позволяет полноценно воспользоваться всеми преимуществами системы бюджетирования. Так происходит потому, что:

• систему используют однобоко. Для многих компаний бюджетирование – это всего лишь план доходов  и расходов, который утверждается  один  раз в год, дальше его кладут в пыльный ящик, для того, чтобы в лучшем случае достать его через год и сравнить с тем, что получили в результате
• не все руководители до конца понимают, что система бюджетирования помогает им избавиться  от постоянной  и выматывающей текучки, за счет делегирования полномочий, которые просто контролировать посредством системы бюджетов
• на сегодняшний день мало профессионалов, которые действительно могу эффективно разработать и внедрить систему, которая будет работать,

Что же такое система бюджетирования? И для чего она нужна? Если говорить просто, бюджетировать – это значит управлять компанией с помощью бюджетов.

Знание реального положения дел для успешного управления бизнесом необходимо, но недостаточно. Управлять – значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять контроль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать решения, устраняющие эти расхождения. Именно такой подход реализуется в технологиях бюджетного управления, составляющих ядро управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени. Но, чтобы управление было комплексным, этот план не может существовать сам по себе, он должен быть связан со стратегией компанией, отсюда с Системой сбалансированных показателей, с мотивацией сотрудников, с ключевыми показателями эффективности.

Хорошо разработанная и грамотно внедренная система бюджетирования, как раз и позволяет планировать, учитывать, анализировать, контролировать выполнение решений и финансово-экономических результатов компании, подразделений и отдельных сотрудников за счет построения системы бюджетов (т.е. плановых  финансовых и количественных показателей), внедрение системы мотивации, ключевых показателей эффективности, связанных воедино целями и задачами компании.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.

Бюджетирование – это, связанные между собой системы:

• Планирования
• Анализа.
• Контроля
• Мотивации
• Управления компанией
• Управления изменениями.

Для  того чтобы внедрить систему бюджетирования, для начала нужно разработать бюджетную структуру, т.е. перечень  бюджетов.

Работа по проектированию бюджетной структуры состоит из следующих этапов:

1. Создание проектной группы, которая будет разрабатывать и внедрять бюджетное управление в компании. Бюджетное управление не может быть разработано и внедрено  только внешними консультантами, т.к. бюджетная структура, так же, как  и организационная  и финансовая  подлежит постоянным изменениям. Поэтому необходимо сразу обучить специалистов внутри компании, для дальнейшей работы по планированию, контролю, изменениям. Это главное  и необходимое условие создания эффективной системы бюджетного управления.

2. Проведение тренинга для сотрудников компании по бюджетной структуре. На тренинге участники получат основные знания по принципам построения бюджетной структуры, учатся на практике составлять перечень бюджетов, перечень хозяйственных операций (проводки по управленческому плану счетов),  разрабатывать статьи доходов  и расходов, статьи движения денежных средств. Систематизируют знания по управленческому балансу, управленческому плану счетов, аналитикам бюджетирования (справочники, кассы, р/с, склады, проекты  и пр.) Данный тренинг – это  первый этап работы по проектированию бюджетной структуры компании. Результатом тренинга будет являться разработанные перечень и описание бюджетов.

3. Проектирование бюджетной структуры. Данный этап предполагает:

• Разработку Перечня хозяйственных операций
• Выделение Группы статей Бюджета Доходов и Расходов
• Составление Перечня статей Бюджета Доходов и Расходов
• Составление Перечня статей Бюджета Движения Денежных Средств
• Составление Распределения «Хозяйственная операция – Статья»
• Разработку Перечня функциональных бюджетов предприятия
• Составление Управленческого Баланса
• Составление Распределения «ЦФО – Бюджет»
• Составление Распределения «Бюджет – Статья»
• Составление Распределения «ЦФО – Бюджет – Ответственный – Статья»

Результатом данного этапа будет готовая бюджетная структура компании.

4. Разработка, согласование и утверждение Положения о бюджетной структуре.

Содержание Положения о бюджетной структуре:

1. Общие положения
2. Базовые принципы
3. Перечень хозяйственных операций
4. Структура отчета о прибылях и убытках (ОПУ): ОПУ консолидированный, ОПУ бизнес-единицы
5. Статьи бюджета доходов  и расходов (БДР)
6. Статьи бюджета движения денежных средств (БДДС)
7. Распределение «хозяйственные операции - статьи»
8. Перечень бюджетов
9. Консолидированный баланс
10. Баланс бизнес-единицы
11. Распределение  «ЦФО –бюджет»
12. Распределение «бюджет – статья»
13. Распределение  «ЦФО – бюджет – ответственный – статья»

5. Разработка технического задания на автоматизацию бюджетной структуры. Результатом данного этапа станет техническое задание на  программирование. Этот этап  один из самых важных и ответственных. Здесь очень многое зависит от существующего программного продукта. В некоторых случаях требуется его замена.