Менеджеры сталкиваются с бесконечным числом неопределенных проблем и возможностей, для разбора и решения которых у них нет достаточного времени, ресурсов и знаний. Хотя многие из них в полной мере способны понимать ситуацию, решать проблемы и использовать возможности, применяемые ими техники часто неэффективны. Пособие «Создание решений для деловых проблем» предоставляет ноу-хау процесса, который позволит сократить необходимое время и ресурсы. Описанный в этом пособии процесс решения проблем формировался в течение более двадцати лет консультирования и обучения.

Пособие предназначено для людей, которые заинтересованы в улучшении состояния дел в организациях. Если вы менеджер, кто хочет воспользоваться преимуществами от креативного и дисциплинированного подхода к решению проблем, консультант, желающий «заточить» свое мастерство, данное пособие может оказаться полезным.

Сказать, что это пособие позволит решать проблемы, – сильное упрощение. Идея проблемы по своей сущности проблематична: она фокусируется на том, что неправильно. Более плодотворный и значительно более приятный подход решения проблем – сфокусироваться на том, что возможно или желаемо – короче, создать нечто полезное и позитивное. Когда вы смотрите на любую ситуацию, имеет смысл рассматривать ее с различных углов, включая изучение, что необходимо  исправить и что можно пристроить. Решение не обязательно должно решать проблему. Например, лучший способ бросить курить, никогда не начинать. Лучшим способом усилить организацию может быть не решение проблем и заполнение пробелов, а создание на уже имеющейся базе возможностей.

Решать проблемы и капитализировать возможности отнюдь не просто. Те, кому требуется помощь, беспокоятся, что люди, решающие проблемы, не имеют всеохватывающего понимания контекста организации; возможно, они не понимают бизнес, людей, клиентов, конкурентов. Они беспокоятся, что консультанты не имеют достаточного опыта для воплощения их рекомендаций в жизнь. Консультанты же беспокоятся, что те, кому они помогают, не достаточно вовлечены в процесс решения, просят решить не ту проблему; те, кому нужна помощь, не понимают процесс решения проблем и не обладают ноу-хау движения вперед после того, как консультанты ушли на другой проект. Пособие «Создание решений для проблем бизнеса» помогает преодолеть эти весьма реальные беспокойства.

Хотя некоторые консультанты и утверждают, что они используют уникальные и превосходные подходы, на уровне процесса большинство экспертов и консультантов при решении задач и проектировании решений используют приблизительно одну и ту же технику. Они комбинируют лучшие аспекты дедуктивных и индуктивных рассуждений.

Дедуктивные рассуждения используются, когда на основе предыдущего опыта, интуиции и данных, к которым имеется доступ, создается гипотеза решения проблемы. Чтобы узнать, верна ли она, проводится серия испытаний или собираются дополнительные данные для доказательства или опровержения начальной точки зрения. Научный метод построен на базе дедуктивных рассуждений.

Индуктивные рассуждения используются, когда сначала собираются данные для попытки понять ситуацию и затем анализируют эти данные для вывода «ответа». Техники креативного решения проблем базируются на индуктивных процессах.

Имеются прозрачные компромиссы между индуктивными и дедуктивными рассуждениями. Индуктивное решение проблем эффективно для создания хорошего понимания ситуации. Оно имеет потенциал вывода на новые внезапные озарения и более вероятно приводит к результату в расширенных системных решениях. Однако при использовании индуктивного подхода можно легко скатиться на иррелевантные исследования и потрать впустую массу времени. Можно никогда не подойти к завершению.

Дедуктивный подход всегда эффективен. Здесь значительно менее вероятен сбор ненужных данных, и обычно решение отыскивается быстро. Полный крах дедуктивного подхода – результаты могут оказаться замкнутыми сами на себя и можно пропустить инновации.

Как индуктивное, так и дедуктивное решение проблем имеет ярых сторонников. Некоторые люди стыдятся использовать концепцию выработки гипотезы и ее проверки. Они принижают достоинства планирования ради праздника непредвиденного случая и беспорядка и фокусируются на артистических и эмоциональных аспектах мышления. Они верят, что дедуктивное решение проблем по своей природе узкое и негибкое. Другие люди фокусируются исключительно на наиболее эффективном подходе. Они не хотят тратить время на изучение опций и рассмотрение выводов; они только хотят как можно быстрее решить проблему. Убедительной не выглядит ни одна из крайних позиций. Интеграция индуктивного и дедуктивного мышления, идей и анализа, эмоций и познания обычно приводит к превосходной работе. Процесс, описанный в данном пособии, интегрирует индуктивное и дедуктивное мышление, идеи и анализ, эмоций и познание. Он позволяет адресоваться к проблемам и возможностям организации эффективно и креативно.

Пособие построено на балансе между быстротой и вдумчивостью, креативностью и практичностью, стоимостью и высоким качеством. В нем объясняется, как этот баланс достигается: прояснением намерений, сокращением времени сбора требуемых данных, увеличением достоверности заключений и решений, более эффективной коммуникацией.

Процесс основан на предположении, что хорошие решения проектируются; их нельзя взять из жизни путем анализа, и они не появляются сами собой. Созданием сначала хорошего понимания текущей ситуации в организации, которой должно соответствовать решение, и далее постоянным обновлением этого понимания по ходу процесса решения проблемы обеспечивается, что решение действительно будет работать в контексте той организации, для которой оно разрабатывается. Лучшее возможное решение проектируется путем рассмотрения и создания опций, а не на основе допущения, что ответом является первая интуитивная догадка.

Пособие «Создание решений для деловых проблем» описывает строгий, детализированный и очень человечный процесс решения неструктурированных проблем бизнеса и ответа на открывающиеся возможности. Этот подход будет понятен людям, и организации довольно легко смогут его реализовать. Пособие предоставляет набор инструментов и техник для разбора ситуаций логичным и согласованным путем.

Пособие «Создание решений для деловых проблем» разделено на три части, соответствующие пути реализации типичного проекта: начало, планирование проекта, создание решения.

Первая часть: Начало. Часто наиболее важный аспект решения проблемы или исследования возможности – понимание среды, в которой решение должно работать, а также налагаемых на решение организационных ограничений. Крайне редко проблема или возможность не связаны со средой. Хорошие проектировщики не только широко мыслят, выходят за границы установленных рамок; они начинают с того, чтобы лучше понять эти рамки. Первая глава описывает инструменты, которые помогают проанализировать сложившуюся ситуацию на начальном этапе проекта не как серию помех, с которой пришлось столкнуться, а как интегрированное целое.

Вторая глава рассматривает, почему конкретные цели значительно более эффективны, нежели неопределенные заявления о намерениях. Цель – это желаемый результат, не предпринимаемое действие. Например, создание стратегии – это не цель. Создать стратегию для увеличения производительности на 10% в течение следующего года – это цель. Цель должна быть направлена на субъекта, в интересах для которого предпринимается проект, а не человека, который выполняет работу.

Часто начало проекта решения проблемы – стрессовый период для всех участников. Люди могут плохо знать друг друга, их ожидания могут быть неясными, и базовые правила совместной работы не установлены. Усложняет ситуацию еще то, что процесс оценки людьми этих вопросов может определять и, скорее всего, определяет направление развития отношений между ними. В третьей главе рассматриваются важные элементы коммуникации во время ранних стадий проекта, а также показывается, как можно создать прочные связи, помогающие, несмотря на сложные времена, все же двигаться вперед.

Вторая часть: Планирование проекта. Даже при наличии ясной цели возникает много дебатов по поводу рамок проекта. Необходимо быстро определится и добиться консенсуса в отношении исследуемых областей, а также тех, которые для исследования навсегда закрыты. Подходящий баланс между содержанием и достижимостью можно найти, используя понимание ограничений в восприятии человека, а также понимание необходимости ставить взаимно исключающие и всесторонне исчерпывающие задачи. В четвертой главе описывается надежный подход, который можно использовать в течение всего жизненного цикла проекта для борьбы с деформациями его рамок.

В отношении любой проблемы или возможности имеется так много данных, что никакого времени не хватит собрать их и проанализировать. Чем раньше понять, что является релевантным в отношении проекта, тем скорее можно прийти к заключению и начать реализацию решения. Гипотезы организуют и ограничивают сбор данных до тех данных, которые наиболее вероятно будут важными и полезными. В пятой главе объясняется наиболее практичный способ принять решение, какие данные следует собирать, и показывается, как использовать информацию для максимизации выгод от предпринятых усилий.

После создания используемых для управления коллекцией данных гипотез можно приступать к разработке плана решения проблемы. Шестая глав демонстрирует, как эффективно использовать инструменты и техники планирования и связывать их с остальным процессом решения проблемы.

При решении проблемы отправной точкой является место, где сейчас находится организация, а не точка, в которую организация должна прийти. Следует вернуться к пониманию ситуации и ее ограничений. Важно помнить: что говорят люди, не обязательно означает, что они думают. Часто «да» означает «Я устал от всего этого», и «нет» означает «Я не готов к риску или усилию». Необходимо обеспечить понимание и мотивацию; успех всей работы зависит от исполнителей. А различные принуждения и уговоры работают плохо. Седьмая глава описывает, как заручиться поддержкой ключевых заинтересованных лиц, и исследует проблемы и возможности, связанные с поведением людей в течение процесса решения проблемы. Также дается совет насчет организации коммуникаций, основная цель которых – изучение, а не информирование или продажа.

Третья часть: Создание решения. Как только приступили к сбору данных, начинается формирование мнений, что организация должна делать. Эти мнения дают некие ощущения заключений по поводу проблемы или возможности, что в свою очередь помогает вплотную подойти к возможным решениям. Смысл всего этого – привести все в порядок. Какую гипотезу следует принять? Какую надо отвергнуть? В чем несовместимости? Имеют ли они значение? Необходимо двигаться от трясины несовместимых и неясных данных к набору ясных и логичных заключений, ведущих к инновационным и практичным решениям. Как это следует делать?

Восьмая глава объясняет диаграмму логики – ядро процесса решения проблемы. Диаграмма логики показывает связи между собираемыми данными, сведения, получаемые из данных, заключения, к которым приходят на основе сведений, и рекомендуемое решение на базе заключений. Она позволяет быстро проверить, может ли выдвигаемый аргумент убедить других действовать продуктивно и согласованно. Каждый компонент может проверяться по отдельности, но диаграмма делает проверку всего комплекса, что, в конце концов, позволяет определить, есть ли реальный смысл в выдвинутом предложении.

Первая идея редко бывает наилучшей. Часто у людей складывается ошибочное представление, что они должны реализовывать их первую догадку. Реальность такова, что первая идея насчет решения проблемы является не более чем фактом, что это была первая идея. Она ничем не лучше, чем первый набросок. Обычно, потратив время на рассмотрение других опций, приходишь к лучшему решению. Но обдумывание альтернатив часто кажется пустой тратой времени, если уже имеется ответ. Если уже есть решение, которое всех устраивает, может появиться соблазн выдумать «соломенного человека». Девятая глава помогает быстро разработать приемлемые опции и сделать среди них выбор, основываясь не только на элегантности опций, но также на желании и возможностях организации реализовать их.

Несмотря на вовлеченность людей в создание решения и на их приверженность скорейшей его реализации, это не означает, что они гарантированно пойдут дальше и будут что-либо делать. Вовлеченным в проект людям нужно знать, что делать, почему они должны делать это, и как им следует продолжать. Решение говорит о том, что надо делать. Десятая глава описывает, как создать такое обоснование, которое будет понятно спустя много времени после того, как люди создали его и далее пошли вперед, а также как создать план действия, который позволят людям реализовать выработанное решение.

Резюме. Пособие «Создание решений для деловых проблем» описывает шаги по управлению процессом решения проблем. Вы начнете с понимания ситуации, ваших потребностей или потребностей вашего босса или клиента. Далее вы определите цели проекта и установите его рамки. Вы будете работать с рамками проекта для выработки гипотез и проверяющих их вопросов. Затем вы создадите матрицу источников данных, используемую для ответов на вопросы. Матрица ведет к плану проекта. После сбора данных, вы создаете диаграмму логик, которая показывает, как вы синтезируете данные в сведения, и как сведения позволяют прийти к заключениям. Ваши заключения приводят к решению и плану действий. Предпринимая эти шаги, вам также необходимо сфокусироваться на создание связей, позаботиться об обязательствах и вовлеченности людей в проект, а также управлении его реализацией.

Реальный мир – не линейный, и маловероятно, что вам попадется проект, в котором вы сможете пройти все шаги один за другим без перескакивания и возвратов назад. Ваша задача – определить, как, не становясь рабом проблемы, эффективно использовать для ее решения те или иные инструменты, а также сам процесс.

Стоимость и условия распространения

Стоимость пособия составляет 6000 рублей.

Пособие включает набор интерактивных файлов в формате Adobe Acrobat.