Уровень сервиса «Премьер»

Анализ деятельности коммерческих и государственных организаций выявил, что одной из ключевых причин возникающих у них проблем является присутствие в ежедневной работе неэффективных действий, вынуждающих компанию нести значительные, как правило, скрытые, издержки. При этом эффективность организации в целом является интегративным показателем, который складывается из эффективности отдельных процессов и задач, решаемых в повседневной деятельности.

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, неэффективность возникает по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены – изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры – от рядового персонала до ТОП-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Причины снижения эффективности организации, выявленные в результате проведенных исследований, опросов и анализа результатов аудита (независимой проверки), приведены ниже.

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями ТОП-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели, где верхний уровень – это уровень собственника, средний – уровень менеджмента, нижний – уровень рядового персонала.

Рис. Уровни организации

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, ТОП-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности организации. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом её деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в организациях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне организации, непониманию персоналом и собственником её предназначения на рынке, и, следовательно, неверному толкованию значения организации для потребителей.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее – культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных лирических литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Важно знать, что планирование является одной из основных функций ТОП-менеджера, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер имитации бурной деятельности.

Следует помнить: управление мотивацией персонала является ключевой функцией руководителя!

Причина 5. Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом. Особенно это выражено в государственных учреждениях, где понятие об эффективности не всегда присутствует, хотя часто встречается и в коммерческих организациях.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для организации ситуациях, например, в условиях кризиса, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

73% представителей российских компаний отметили, что в ситуации экономического кризиса возрастает значение, придаваемое внедрению правильного подхода к управлению эффективностью деятельности; 61% отмечает, что в кризисной ситуации надо скорректировать набор показателей управления эффективностью деятельности компании.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в организации инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Следует помнить, что контроль и оценка эффективности являются важнейшими функциями менеджера.

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов, каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника(ов), занятых в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать (!) работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают alma mater, уверенно направляясь к конкурентам.

Причина 7. Отсутствие в организациях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на ТОП-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей – он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под своё крыло».

Причина 8. Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании. Далее приведен перечень наиболее часто встречающихся проблем в построении и функционировании маркетинговой системы организации:

• неэффективная организационная структура службы маркетинга, в которой четко не обозначены функции и роль службы в деятельности компании;
• незнание доли рынка, занимаемого компанией и непонимание, зачем это знание нужно компании;
• отсутствие ответа на вопрос «кто и почему является действительными конкурентами организации?»;
• неточное позиционирование компании и продукта, не позволяющее потребителю понять отличие продукта компании от продукта конкурентов;
• отсутствие стандартных информационных материалов о компании (например, пресс-релизы, презентации);
• отсутствие инструментов управления внешними и внутренними информационными потоками;
• непонимание роли и значения бренда компании и/или продукта;
• отсутствие описанных целевых групп и их потребностей;
• отсутствие описания продукта организации, его свойств, преимуществ и выгод для потребителя;
• отсутствие инструментов оценки эффективности процесса маркетинговых коммуникаций (в частности, рекламы) и оценки эффективности службы маркетинга в целом;
• отсутствие инструментов для управления лояльностью потребителей.

Таким образом, всю перечисленную проблематику можно сгруппировать в два направления: проблематика в практике менеджмента и проблематика в практике маркетинга. Но построение эффективной системы работы двух этих составляющих, необходимых любой организации, невозможно без идеологического понимания сущности организации и рынка, а также учета особенностей функционирования эффективной структуры.

Деятельность предпринимателя рассматривают в связи с созданием новых комбинаций, новым качеством самой работы, разработкой новых планов, повышенным риском и увеличением вероятности новых ошибок, стремлением к самостоятельному делу и радостью творчества. Коммерсант отличается способностью «плыть против течения», преодолевать сопротивление социальных сил, устанавливать сотрудничество с нужными людьми и оказывать влияние на других, зависимостью успеха от «чутья», усилий воли, духовной раскрепощенности, затрат сил и энергии.

Предприниматели в основном составляют социально-активное меньшинство общества. Их отличает сочетание двух особенностей:

1. у них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избегание неудач,
2. они мотивированы не столько стимулами, сколько возможностями.

Словом, им больше других надо. Это меньшинство есть ценнейшее достояние любой страны, движущая сила в ее развитии. Они инициируют и продвигают дело, в которое вовлекают других. Наращивая свою собственность, они дают зарабатывать ее остальным. Они – объект зависти и всяческого давления. Их образ жизни особенно интенсивен и рискован. Через налоги они дают средства многим категориям населения.

По самому своему положению работодателей и организаторов – это меньшинство властвующее, что усиливает их объективную и субъективную роли. Их успехи и провалы затрагивают судьбы миллионов людей, стабильность и авторитет государства. И при такой колоссальной ответственности они – самовыдвиженцы, т.е. сделали себя таковыми сами.

Предпринимательство – особый вид деятельности, связанный с риском в организации прибыльного дела, творческой активностью в экономике.

Предприниматель – экономический субъект, деятельность которого придает рыночной экономике динамичность; человек, пытающийся на свой страх и риск, стремясь к собственной выгоде, удовлетворить новые платежеспособные общественные потребности.

Эффективный собственник есть такой владелец (индивидуальный или совокупный) предприятия, который непосредственно либо через наемных менеджеров обеспечивает:

• стратегическую доходность бизнеса
• высокую капитализацию бизнеса
• выше средней для данной отрасли и региона зарплату работникам
• регулярные налоговые платежи
• вклад в развитие территории
• социальную и экологическую ответственность за последствия своих действий.

Эффективный собственник – важнейший субъект рынка, движущее меньшинство, надежда и опора любой экономики. В отличие от других собственников он способен к наращиванию своей собственности, к динамичному предпринимательству, к инновационному управлению. И реально осуществляет это в тех же условиях, в которых другие не могут.

Продвигаясь в бизнесе сам, он вовлекает в успешную работу множество других людей, а еще большее число людей он обеспечивает товарами и услугами.

Практика показала, что на одной и той же земле, с одной и той же формой собственности, при одних и тех же налогах складываются хозяйства с совершенно разной эффективностью. То же теперь можно сказать и о фабриках, заводах, банках и т.п. Более того, постепенно складывается вывод: основные отличия эффективного собственничества – не столько внешние условия, сколько личные качества руководителей.

Эти личные качества проявляются в создании в бизнес-организациях не только текущей, но и стратегической эффективности. Последняя строится не на случайных обстоятельствах, конъюнктуре рыночной и политической, а на устойчивой маркетинговой, финансовой, кадровой и других политиках, обеспечивающих доходность и в будущем. Точнее говоря, речь идет об управленческих способностях руководителя, которые проявляются прежде всего:

• в грамотной постановке работы над стратегией бизнеса
• умении сформировать управленческую команду
• системе развитого, мотивирующего руководства персоналом
• открытости нововведениям, инновационности менеджмента
• доверии к организации в целом со стороны партнеров и потребителей и т.п.

Практически не удается установить какой-либо строгой зависимости между этими ориентациями, способностями руководителя и его полом, возрастом, образованием, нишей рынка и другими объективными признаками.

Исследование позволило выделить личностные характеристики, постоянно демонстрируемые теми, кто добивается успеха. Назовем десять наиболее важных:

1. Поиск возможностей и инициатива – предприниматель использует новые и необычные деловые возможности; действует до того, как его вынудят к этому обстоятельства.

2. Упорство и настойчивость – готов к неоднократным усилиям, чтобы встретить вызов и преодолеть препятствие; постоянно корректирует стратегии, чтобы достичь цели.

3. Готовность к риску – предпочитает ситуации «вызова» или умеренного риска; заботится о том, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты.

4. Ориентация на эффективность и качество – поиск путей, как делать вещи лучше, быстрее и дешевле; стремление к совершенству, улучшению стандартов эффективности.

5. Вовлеченность в рабочие контакты (принимает на себя всю ответственность и идет на личные жертвы для выполнения работы).

6. Целеустремленность – ясная формулировка целей, долгосрочное видение; постоянная корректировка краткосрочных задач.

7. Стремление быть информированным – самостоятельно собирает информацию о клиентах, поставщиках, использует в этих целях личные и деловые контакты.

8. Систематическое планирование и наблюдение – планирует, разбивая крупные задачи на подзадачи; следит за финансовыми показателями и ориентируется на них при принятии решения; разрабатывает или применяет процедуры слежения за выполнением работы.

9. Способность убеждать и устанавливать связи – тяготеет к методам убеждения как средству влияния на людей; использует деловые и личные контакты как средство достижения своих целей.

10. Независимость и уверенность в себе – стремление к независимости от управления и контроля со стороны других людей; полагается лишь на себя перед лицом противостояния или в случае отсутствия успеха; верит в свою способность выполнять трудные задачи.

Можно назвать и некоторые минусы, характерные для части предпринимателей:

• тяготение исключительно к решениям, рассчитанным на короткий срок (обычно это связано с ограниченными ресурсами роста);
• тенденция завышать оценки достигнутых или ожидаемых результатов деятельности;
• консерватизм стиля и нежелание пересматривать свои взгляды в условиях расширения организации и усложнения связей;
• преобладание сугубо стратегической ориентации.

Людей, занимающихся предпринимательством, называют «деловыми людьми», «бизнесменами». Эти ряды пополняют люди с установкой на быстрый успех, со спекулятивной жилкой, не обладающие деловой рыночной этикой. Это объясняется отсутствием нормативных правовых актов, стимулирующих и защищающих предпринимательскую деятельность, а также общественным мнением (предприниматель – «хитрый делец», балансирующий на грани закона ради получения путем спекуляции, корысти крупной денежной суммы).

Все предприниматели делятся на следующие группы:

1. Предприниматели, положительно мотивированные на развитие экономики общества и собственного материального благополучия, – они живут по нравственным законам Вселенной: «Не пожелай другому того, чего себе не пожелаешь».

2. «Предприниматели поневоле» (мелкие перекупщики) – люди, потерявшие место в прежних общественных структурах: сокращенные на прежнем месте деятельности люди, оставшиеся без работы. Как правило, они вовлечены в мелкий бизнес.

3.  Антисоциальные организации преступников-мошенников. Предприимчивость – свойство характера, позволяющее быстро и эффективно разрешить проблему, прийти к заданной цели, проявляя ловкость ума, изобретательность, умение общаться с людьми, умение дорожить своим и чужими временем на пути к успеху.

Вследствие такого деления возможно стереотипное восприятие фигуры предпринимателя. Отсюда появляется миф о предпринимателях как одиночках, азартных игроках, зациклившихся на денежных доходах ради спокойной жизни в старости, стремящихся к завоеванию власти и т.п.

Типологические качества предпринимателя:

• интуитивный тип личности
• сильная воля (при достижении) на пути к успеху
• чувство хозяина своей судьбы и своей власти над обстоятельствами
• чувство конкуренции
• самостоятельность в ведении дела
• знание торгового дела
• здоровье.

В любом случае профессиональный тип предпринимателя требует:

• умения управлять эмоциями
• воли
• мышления
• способности к общению (коммуникативные средства)
• развитой речи.

Умения управлять эмоциями и наличие силы воли – наиболее важные качества, которыми должен обладать предприниматель.

Анализируя причины своих неудач или ошибок или неудач и ошибок подчиненных, руководитель нередко приходит к выводу, что именно эмоции помешали справиться с задачей. Кто-то плохо провел деловую встречу, потому что сильно нервничал, кто-то стал виновником аварии, так как был совершенно парализован охватившим его внезапным страхом, кто-то неудачно выступил публично, так как не сумел преодолеть волнения. Эмоции и чувства являются причиной множества разнообразных проблем. Среди них:

• потеря самообладания и сожаление о содеянном
• предвзятое отношение к клиентам и сотрудникам
• действия в ущерб своим интересам
• конфликтные ситуации
• импульсивные принятия решений
• необдуманные поступки.

В компаниях нередки затяжные и непродуктивные конфликты не только между собственником бизнеса и нанятыми менеджерами, но и руководством, с одной стороны, и работниками, с другой. Они могут быть в открытой стадии, могут тлеть годами, но происходящее «в недрах» точно никак не способствует успешности бизнеса – срываются производственные планы, неожиданно выскакивают проблемы, которых вроде бы быть не должно, мнения, идеи и предлагаемые решения демонстративно игнорируются, неудовлетворенные амбиции и обиды выходят на первый план. А всего этого можно было бы избежать, если бы азы конфликтологии, которые полагается знать любому руководителю, были бы дополнены пониманием, что эмоциями тоже нужно управлять.

Действительно, решения, принятые под влиянием эмоций, часто оказываются сильнее доводов разума. Иными словами, логика принятия решений фактически подпадает под влияние эмоций, аргументировано доказывая их правильность. К слову, по мнению многих исследователей, эмоциональная логика сильнее и быстрее рациональной в десятки раз.

Человек, находящийся во власти негативных эмоций, неосознанно становится пленником фиксированных идей, которые в дальнейшем определяют и логику его рассуждений, и его поведение. Эмоции фиксируются в подсознании, что впоследствии приводит к их участию в логических умозаключениях. Например, если человек в свое время принял установку о том, что «бизнес – это проблемы», то в определенных случаях он поведет себя в соответствии со своими убеждениями, а логика подскажет ему неопровержимые доказательства в пользу глубинного утверждения.

Итак, эмоции есть двигатель нашего поведения. Любое эмоциональное переживание вызывает определенные физиологические реакции. Положительные эмоции улучшают кровообращение, отодвигают наступление старости. Отрицательные эмоции – злость, неудовлетворенность, страх – оказывают деструктивное воздействие на организм человека. Попробуйте в момент эмоционального стресса почувствовать, в какой части тела находится негативная эмоция. Ваше тело моментально выдаст эту информацию, как если бы у вас заболел зуб, сустав, сердце или голова. Ведь если бы наш организм не сообщал нам, что именно болит, откуда бы мы знали, что лечить – голову, зуб, сустав или сердце? Точно так же через «впрыск» гормонов эмоций в кровь наше тело сообщает нам очень важную информацию. Просто мы не привыкли обращать на это внимание и придавать этому должное значение.

Каждый день мы получаем огромное количество информации, объемы которой постоянно растут. Но «думающий», отвечающий за логику мозг не в состоянии проанализировать весь ее объем, в то время как эмоциональные его центры занимаются тем, что постоянно анализируют поступающие сведения. Весь секрет в том, что эмоциональный разум работает на порядок быстрее, чем разум «думающий», вот почему эмоциональная реакция всегда быстрее. А что с ней делать дальше – вопрос нашего сознательного или бессознательного выбора. Эмоция может жить своей тихой латентной подавленной жизнью до поры до времени, а может быть «прочитана» и исследована как обратная связь на наши действия или ожидания от окружающего нас мира. Стресс – это не что иное, как накопление и «перебор» эмоций ожидания или страха. Эмоции мешают работе лишь в том случае, если они должным образом «не читаются» и игнорируются, переходя в хроническое состояние (эмоциональное страдание) неудовлетворенности, нерешительности и страха не получить ожидаемое и желаемое.

Эмоции

Существует два противоположных подхода к эмоциям в бизнесе: многие руководители и бизнесмены полагают, что эмоциям в бизнесе не место, а когда они все-таки появляются, то непременно вредят. Некоторые руководители заявляют, что их сотрудники оставляют все свои эмоции в «ящичках на проходной», как только приходят на рабочее место. Второй подход гласит: необходимо наполнить эмоциями компанию, и только тогда она сможет стать великой и непобедимой.

Наверное, истина лежит где-то посередине, между этими двумя подходами. Так или иначе, сегодня эмоции перестали быть врагами интеллекта и принятых на его основе управленческих решений. Ведь эмоции отключить нельзя. Человек можете только на время отключиться от них, но эмоции все равно останутся.

Эмоции и разум совершенно не обязательно разводить по разным углам ринга. И уж точно не следует загонять в угол. Лучше всего, если они будут на вашей стороне. Эмоции и разум, действуя слаженно, дают отличный синергетический эффект, повышая прибыль компании. А это, в конечном счете, главная задача любого бизнеса.

Способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов стали называть эмоциональным интеллектом. Составные части эмоционального интеллекта: 1) способность воспринимать или чувствовать эмоции (как свои собственные, так и другого человека); 2) способность направлять свои эмоции в помощь разуму; 3) способность понимать, что выражает та или иная эмоция; 4) способность управлять эмоциями.

Модель эмоциональной компетентности (или эмоционального интеллекта) включает в себя четыре навыка:

1. Осознание своих эмоций
2. Осознание эмоций других людей
3. Управление своими эмоциями
4. Управление эмоциями других людей

Вообще, компетентность – это определенный опыт, набор умений, навыков. Компетентный человек – профессионал своего дела, отлично разбирающийся в конкретной области и пользующийся своими навыками.

Следует понимать, что эмоциональный интеллект и эмоциональность – совсем не одно и то же. Эмоциональный интеллект (EQ) помогает нам разумно использовать свою эмоциональность, так как исключить эмоции из жизни компании и управленческой деятельности невозможно. Точно так же невозможно исключить и сухой расчет.

Исследования показали, что принятие успешных решений, эффективное общение с другими людьми зависит от коэффициента интеллекта IQ лишь на 33%, а вот остальные 67% приходятся на долю эмоционального интеллекта EQ. Если же мы будем говорить о роли EQ для лидеров и управленцев, а в их жизни коммуникации, как правило, много, эта разница еще более значительна – 15% и 85%. Причем здесь важно понимать: для того чтобы развивать EQ, для того чтобы понять эту теорию, логико-математические способности, которые в основном замеряет IQ, просто необходимы.

Невозможно сказать, что эмоции и эмоциональность лучше, чем логика и рациональность. Человек – это целостная система, и интеллект – целостная система, но, ввиду несовершенства наших знаний, дабы разобраться во всем, приходится заострять внимание на отдельных аспектах.

Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта отлично понимают причины возникновения своих эмоций, фиксируя саму эмоцию, распознав ее, и следовательно, осознав и свои поведенческие мотивы. Они не просто объясняют себе себя, но и управляют своей эмоциональной сферой. Им понятны эмоции других людей. Они адаптивны и добиваются своих целей, взаимодействия с тем, кто их окружает – с близкими, коллегами по работе, подчиненными и сотнями других людей, с которыми им так или иначе приходится сталкиваться.

Для бизнес-сообщества также очень важен фактор мотивации, отмеченный теоретиками эмоционального интеллекта: они считают главным наличие мотивации к выполнению конкретных действий и самодисциплины, настойчивости в достижении поставленных целей. Многие продвинутые в психологии менеджеры уже оценивают себя через тест MSCEIT V2.0. Это аналог теста на IQ, но измеряет уровень эмоционального интеллекта, оценивая способности человека идентифицировать эмоции, возможности грамотно использовать эмоции при решении поставленных задач, понимание и анализ эмоций, а также и сознательное управление ими.

Итак, сегодня концепция эффективного менеджмента базируется на эмоциональном интеллекте. Самое простое и несложное доказательство этого тезиса – выделить плохие настроения в команде, которые индуцируются и закрепляются. Взаимоотношения с клиентами напрямую зависят от социально-психологического состояния компании в целом и ее менеджеров, работающих с клиентами. И это – «внутренний» драйв компании.

На климат внутри компании влияет способность руководителей обладать чувствительностью, позволяющей до нюансов ощущать и управлять настроениями как всего коллектива, так  референтных сотрудников, обладающих несомненным весом в глазах остальных. А если вдобавок они претендуют на роль неформальных лидеров, то задача усложняется. И тут требуется досконально контролировать эмоции, будь это совещание с маркетологами или утренняя планерка с диспетчерским отделом. Начальственный разнос очень часто бьет по рукам. Умелая, корректная и обоснованная жесткая критика может и вдохновлять на труд и на подвиг. «Правильные» эмоции правильно влияют на эффективность работы.

Принято считать: использование эмоций в решении проблем напрямую обеспечивает финансовые перспективы компании, сознательное управление эмоциями оказывает влияние на лояльность клиентов. Существует зависимость внутренних бизнес-процессов от параметров «идентификация эмоций» и «понимание и анализ эмоций». «Обучение и развитие персонала» тесно увязано с «идентификацией эмоций».

Сила воли

Таким образом, традиционный подход представляет деятельность неразрывно от эмоционально-волевой сферы. В рамках данного подхода реальное действие – это, прежде всего, действие, осуществляемое во внешнем мире, т.е. за пределами сферы субъективного. Волевой акт, в этом случае, предполагает то, что Ницше удачно назвал «аффектом команды», т.е. предполагает генерацию некоего субъективного состояния (возможно, представления) – которое воспринимается некими внешними (по отношению к сознанию) исполнительными механизмами как «команда» к осуществлению того или иного конкретного действия.

Объективный (надличностный) смысл ситуации включает в себя множество возможных направлений действия субъекта в данной ситуации. Однако в этом случае не учитывается, какое именно действие из множества возможных реально готов совершить субъект.

Если объективный смысл выражает некое объективное «положение дел», то волевые явления как бы включают в это «положение дел» и самого субъекта с его вполне определенными действиями в отношении того или иного «положения дел». Специфика воления как такового состоит в том, что желания, стремления, собственно волевые импульсы – предполагают не просто интегрированность в смысл некоторого спектра возможных действий, но предполагают акт выбора определенного направления действия из множества объективно возможных действий. Воля – это как раз и есть тот механизм, который осуществляет «селекцию» направлений действий. Поскольку действие определяется смыслом ситуации, можно сказать, что воля определяет направление «развертки» того или иного смысла.

Компаниям, как и людям, хватает познаний, планов и целей, но для того чтоб все это стало реальностью, им нужна сила воли. У всех нас есть стереотип о том, что сила воли связана с жесткой самодисциплиной, способностью вынудить себя делать то, что не нравится. Сила воли – это твердая решимость выполнить задачу, которую мы себе поставили. Только благодаря силе воли человек способен преодолевать трудности и добиваться поставленных целей. Когда человек начинает достигать свои цели через жесткую самодисциплину и запреты, это приводит к тому, что он становится «стальным». Он может достигнуть собственных целей (хотя в 90 % случаев этот путь все равно в длительной перспективе завершается срывом), но из его жизни уйдут удовлетворенность, спонтанность и расслабленность.

Если же говорить о компании, то этому соответствует жесткий путь управления с подавлением всяческого сопротивления со стороны персонала. В конечном итоге все эталоны, процессы и правила внедряются, но ведущие сотрудники, которые генерировали прибыль и хлопотали о развитии бизнеса уходят.

Сильная воля – это палка о двух концах. С одной стороны, воля нужна, чтобы добиваться поставленных целей. Но с другой стороны, воля причиняет нам немало страданий, лишает удовольствий. Далеко не каждый бизнесмен хочет стать «стальным», понимая, с какими лишениями это связано. Волевой человек всегда вызывает не только уважение, но и сочувствие. Наличие силы воли – это тяжелое бремя. Имеет ли смысл его всегда нести? Можно ли облегчить эту ношу?

Нейропсихологи утверждают, что у нас один мозг, но два рассудка, или что в нас живут два человека. В одной ипостаси мы действуем импульсивно и ищем сиюминутных наслаждений, а в другой – контролируем свои порывы и отказываемся от удовольствий, которые отвлекают от долгосрочных целей. Обе эти сущности – мы, и мы же мечемся между ними. В этом и заключается суть волевого испытания: отчасти вы желаете чего-то одного, отчасти – чего-то иного. Или ваше настоящее «я» хочет одного, а будущее «я» предпочло бы, чтобы вы занимались совсем другим. Когда две эти личности ссорятся, одна должна взять верх над другой. Та, что хочет поддаться искушению, не плохая – просто у нее иные взгляды на то, что важнее.

За эту печальную правду жизни мы должны поблагодарить эволюцию. Люди развивались, но их мозг почти не менялся. Природа предпочитает достраивать уже созданное, а не начинать с нуля. Людям требовались новые навыки, однако наш примитивный мозг не был заменен совершенно новым образцом – система самоконтроля нахлобучена на старую систему желаний и инстинктов. То есть эволюция сохранила нам все инстинкты, которые когда-либо приносили пользу, – даже если теперь они сулят неприятности. Хорошо еще, что она дала и способ справляться с бедами, до которых мы себя доводим.

За нашу силу воли отвечает префронтальная кора мозга – одно из самых «юных» формирований в мозгу. Конкретно она составляет наше «Я Осознанное», которое ставит цели, сформировывает будущее, стремится к развитию и т.д. Роберт Сапольски, нейробиолог из Стэнфордского университета, доказал, что главная задача префронтальной коры – склонять мозг (а следовательно, и нас) к тому, «что труднее». Когда легче валяться на диване, наша префронтальная кора заставляет вас пожелать подняться и побегать. Когда легче сказать десерту «да», наша префронтальная кора вспоминает причины, по которым вместо него лучше заказать пустой чай. И если легче отложить дела на завтра, именно префронтальная кора помогает нам взять учебник и поработать.

Но есть и противодействующая сила – наш старый мозг – «Импульсивное Я», которое отвечает за наше выживание и безопасность. Для него хоть какое развитие, рвение к новенькому, постановка сложных и принципиальных целей – явления не только не полезные, но даже вредные, потому что они расходуют силы и не содействуют текущему выживанию. Вот поэтому наш старый мозг употребляет различные ментальные ловушки для того чтоб возвратить нас на обычный путь, в старую колею, в режим «сбережения энергии».

Таким образом, в нашем мозгу существует как бы два «Я». Каждое испытание силы воли – это спор между двумя сторонами личности. Когда сила воли нас подводит: мы слишком много тратим, слишком много едим, канителимся, выходим из себя – мы можем усомниться, есть ли у нас вообще префронтальная кора. Конечно, возможно устоять перед искушением, но это не значит, что мы так и поступим. Вполне допустимо, что мы способны сделать сегодня то, что можно отложить на завтра, но чаще побеждает именно завтра.

Весьма соблазнительно вообразить систему самоконтроля несказанно высшим «Я», а более примитивные инстинкты – досадным пережитком эволюционного прошлого. Конечно, давным-давно, когда мы по щиколотку увязали в грязи, инстинкты помогали нам выжить, чтобы мы передавали гены будущим поколениям. Но теперь они нам мешают, приводят к болезням и пустым банковским счетам.

Однако не все так просто. Хотя наша система выживания не всегда действует нам на пользу, ошибочно полагать, будто нам нужно в корне побороть первобытное «Я». Без желаний мы бы пребывали в унынии, а без страха не смогли бы защитить себя от грядущей опасности. Отчасти, чтобы побеждать в волевых испытаниях, нужно находить пользу в первобытных инстинктах, а не бороться с ними. Нейроэкономисты – ученые, которые исследуют, как ведет себя мозг, когда мы принимаем решения, – обнаружили, что система самоконтроля и инстинкты выживания не всегда конфликтуют. Представьте: вы бредете по универмагу, и вдруг вам бросается в глаза нечто интересненое. Ваш примитивный мозг призывает: «Купи это!» Вы проверяете ценник: 499,99 доллара. Пока вы не видели эту безумную цену, требовалось серьезное вмешательство префронтальной коры, чтобы охладить порыв к растратам. Но вдруг мозг регистрирует инстинктивный болевой ответ на цену. Исследования показали, что именно так все и происходит: мозг может воспринять внушительный ценник как физический удар под дых. Инстинктивный шок облегчает работу префронтальной коре, и уже почти не требуется применять силу «Я не буду».

Благодаря этим открытиям, люди получили ключ к управлению своей волей. Понимая устройство нашего мозга, мы можем не попадаться в ловушки нашего «Импульсивного Я» и использовать силу воли осознанно.

Самоконтроль – один из наиболее чудесных свойств человека, но он – не единственная наша гордость. Мы также обладаем самосознанием – способностью отслеживать свою деятельность и понимать, почему мы ей заняты. Порой нам даже удается предсказывать свои поступки, а это отличная возможность передумать. Похоже, такой уровень самосознания есть только у человека.

Без самосознания самоконтроль был бы бесполезен. Вам надо замечать, когда вы принимаете решение, которое требует силы воли, иначе мозг по умолчанию выберет то, что легче. Вроде бы все просто, но психологи знают, что большинство решений мы принимаем на автопилоте, не слишком понимая, что нами движет, и уж точно без серьезных раздумий о последствиях. По большей части мы даже не сознаем, что делаем выбор.

Когда люди отвлекаются, они более склонны поддаваться искушениям. Так, рассеянные покупатели более восприимчивы к магазинной рекламе и с большей вероятностью унесут домой незапланированное приобретение.

Когда мозг перегружен, в своих решениях мы руководствуемся импульсами, а не долгосрочными целями. Все мысли только о работе? Вероятно, вы согласитесь с продавцом, что вам нужен улучшенный безлимитный тариф мобильной связи.

Чтобы улучшить самоконтроль, для начала нужно развить самосознание. Отличный первый шаг – отмечать решения, связанные с вашим волевым испытанием.

Порой полезно дать импульсивной ипостаси имя, например, Вивер, если она жаждет безотлагательных удовольствий, или Нытик, если она любит вечно жаловаться на все и вся, или Волынщик, если никогда не хочет приниматься за дело. Это поможет распознать ее, когда она начнет нас одолевать, и призвать мудрое «Я» усилить волевую оборону.

Существует целый ряд инструментов, которые облегчают тяжелое бремя, связанное с волей. В целом, общая тенденция – нивелировать трудности волевого акта, сделать его более комфортным для человека.

Некоторые даже предлагают вовсе не говорить о воле, а заменить ее понятием «мотивация». На самом деле это далеко не равнозначные понятия. Мотивация есть побуждение, стремление, это что-то очень близкое к понятию «желание». А сила воли включает в себя оппозиционный аспект. Человек, обладающий ею, может противостоять как собственным слабостям, так и давлению со стороны других людей.

Бэкмология только приветствует наличие у человека силы воли и развитого эмоционального интеллекта. Но по принципиальным соображениям не допускает, что эти способности можно развивать. То есть не может быть эффективных методик, упражнений, тренингов, которые позволили бы человеку сформировать сильную волю и развитый эмоциональный интеллект.

Естественно, человека, лишенного музыкального слуха, можно научить играть несколько мелодий на фортепьяно, но конечный результат не будет сильно отличаться от работы механического пианино. Аналогично и с эмоционально-волевой сферой.

К тому же в Бэкмологии утверждается, что энергетические затраты на силу воли и эмоциональный интеллект слишком велики. Поэтому по мере возможности использовать эти способности надо экономно, прибегать к ним следует только в случае крайней необходимости.

Поставив все в зависимость от собственной эмоционально-волевой сферы, предприниматель взваливает на себя тяжелейший груз. И неудивительно, что в какой-то момент, когда организм ослаблен, ноша оказывается не по силам – предприниматель начинает допускать непоправимые ошибки. А дальше уже начинает действовать эффект домино.

Таким образом, целесообразно использовать специальные средства, которые позволяли бы построить работу таким образом, чтобы минимизировать вероятность возникновения непредвиденных конфликтных ситуаций, сильных отрицательных аффектов, стрессов. Речь идет не столько о создании здорового психологического климата в коллективе, сколько о превентивных мерах по недопущению возникновения «черной ауры» вокруг фирмы.

Что касается волевого аспекта, то он становится менее критичным в условиях грамотного анализа внешней среды и планирования работы компании. К примеру, конкурентные преимущества не появляются только благодаря воле руководителя. Создание конкурентного преимущества – это целенаправленная работа персонала компании. Здесь можно выделить четыре этапа:

• Первый этап — сегментация: выясняем, какие проблемы существуют на рынке.
• Второй этап — специализация: выбираем конкретную проблему, решаем ее и на этом основании строим свое конкурентное преимущество.
• Третий этап — дифференциация: сообщаем клиентам (и нашим, и не нашим, и потенциальным) о том, что у нас есть конкретное положительное отличие от конкурентов.
• Четвертый этап — концентрация: не разбрасываемся, не распыляемся, а фокусируем свои усилия.

Организация работ по созданию конкурентных преимуществ хорошо описана в специальной литературе, и, казалось бы, каждый предприниматель должен быть знаком с данной методикой. Но в реальности все происходит с точностью до наоборот. Только единицы пользуются методикой (то же самое касается и других методик), а остальные предпочитают доверяться исключительно интуитивному менеджменту проб и ошибок, постигать «правду» жизни на собственной шкуре, пока она цела. Оттого в среде бизнеса столь высок процент неудач.

Действительно, бизнесмен, как правило, мало кому доверяет. Доверить свое дело другому человеку опасно, поскольку тот, даже не желая того, может это дело разрушить. Бизнесмен строит свое дело под собственное мировоззрение. Видение каждого человека уникально, и вряд ли другой человек будет смотреть на дело так же, как и бизнесмен, его создавший.

Доверие – категория из эмоционально-волевой сферы. Довериться другому – это значит попасть в зависимость от чужих эмоций. Доверять своим эмоциям можно, но это далеко не всегда гарантирует выбор правильного решения. Поэтому доверие не в чести у предпринимателей. Доверию они предпочитают трезвый расчет.

Однако исключительно на трезвом расчете далеко не уедешь. Развитие дела – это создание новых качеств. А все новое сопряжено с риском провала. Поэтому бизнесмену периодически приходится рисковать, т.е. предпринимать действия с заранее неизвестным результатом. Для этого нужна смелость – тоже категория из эмоционально-волевой сферы. Таким образом, бизнесмен не может оградить себя от эмоций, в деловой активности они ему просто необходимы.

Есть бизнесмен, и есть хороший бизнесмен. Последний отличается от просто бизнесмена смелостью заглядывать в далекие перспективы, пересматривать свои взгляды, трезво оценивать достигнутые результаты, преодолевать собственный консерватизм.

В соответствии с вышеизложенным, приобретение Бэкмологии не может основываться на доверии к ее создателям. Для покупки Бэкмологии нужны смелость и решительность. Если предприниматель в состоянии представить себе перспективны от использования Бэкмологии и у него есть силы для освоения новых методов управления, то он может решиться на нетривиальный шаг.

Бэкмология – это система для организации использования различных инструментов менеджмента и прикладной психологии. Она позволяет определить, какой инструмент в той или иной ситуации оптимально применять.

Бэкмология – это способ организации мышления в области принятия и реализации решений. Данный способ разработан специально для обеспечения поддержания оптимальной энергетики человека.

В рамках нашей концепции поддержки принятия и реализации решений определенная часть специфики воления заменяется регламентированными информационно-техническими средствами, использование которых обеспечивает продуктивность деятельности. К таким средствам относятся метод «Идеопласт», методология «Становление воителя», направленная на рациональное управление эмоциями, различные техники менеджмента и других прикладных дисциплин.

Акт выбора определенного направления действия из множества объективно возможных действий осуществляется не на базе механизма воления, а согласно определенному регламенту, не зависящего от специфики психики субъекта.

Базальная система эмоциональной регуляции (аффективная пластичность, аффективная экспансия, эмоциональный контроль) поддерживается инструментальными средствами анализа внешней среды, прогнозирования, управления рисками и др. Сознательная волевая эмоциональная саморегуляция и сознательная смысловая эмоциональная саморегуляция базируются на использовании определенных приемов, обеспечивающих надлежащий уровень самообладания, уверенности в своих силах, повышение эмоционально-волевой устойчивости в напряженных и опасных ситуациях.

В систему поддержки принятия и реализации решений также встроены специальные механизмы предупреждения умственного и физического переутомления, способствующие увеличению сопротивляемости психики к отрицательным воздействиям, повышению работоспособности.

Речь не идет о подавлении у человека эмоционально-волевой сферы – это просто невозможно. Суть нашего подхода заключается в предоставлении в распоряжение человека средств, способных в рамках деловой активности эффективно подменить некоторые механизмы эмоционально-волевой сферы. Проблемы деловой активности перестают рассматриваться в свете психологических проблем. К примеру, любые виды психологического давления успешно замещаются игровыми ситуационными сценариями. Без ущерба для дела эмоциональное общение с подчиненными можно подменить системой контроля качества. Лидерство и мотивация хорошо замещаются системой стратегического планирования.

Однако все это не означает, что человек (руководитель и подчиненный) как бы превращается в бесчувственный автомат, или в компании насаждается система типа «Рациональная Модель Трудовых Отношений» (РМТО), о которой мы неоднократно писали. Наш подход также не распространяется на аспекты личной жизни: флирт, семью, дружбу, отдых, развлечения и т.п.

В плане бизнеса данная система стимулирует правильное принятие решений, что является лучшей профилактикой психического здоровья компании. Если же система поддержки принятия и реализации решений неэффективна, возникновение проблем неизбежно. Так, многие менеджеры предпочитают:

• правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;
• решать проблемы вместо того, чтобы создавать творческие альтернативы;
• сберегать средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;
• исполнять долг вместо того, чтобы добиваться результатов;
• снижать издержки вместо того, чтобы повышать прибыль.

Все это – типичные последствия неправильно принятых решений, которые неизбежно приведут в будущем к массе сложностей на фирме.

Рассмотрим, каким образом строится система деловых отношений, в которой психология не упраздняется, но устраняется большинство связанных с ней проблем.

Если не касаться эзотерики, мы не говорим о психологии звезд, планет, горных массивов, нефтяных пластов и т.п. Здесь принято рассуждать сугубо о физических закономерностях. Но активность, связанная с деятельностью человека, для нас всегда ассоциируется с психологическими проблемами – ведь межличностные отношения полностью построены на психологии. Эти проблемы, конечно, не оказывают влияния на физические закономерности, но от них зависит, будет или нет создан тот или иной артефакт (продукт человеческой деятельности). Следовательно, если мы хотим создавать артефакты, мы должны уметь разбираться с психологическими проблемами.

Однако легко сказать, чем сделать. Психология, призванная решать эти проблемы, не дает нам четких указаний, как работает психика, не выводит четких закономерностей ее работы. Таким образом, однозначно ориентироваться на психологию мы не можем.

Нужны дополнительные средства, посредством которых мы смогли бы наложить ограничения на произвол психики. Иными словами, нужны такие «правила игры», согласно которым не будут возникать нежелательные психологические проблемы или, по крайней мере, их число будет минимизировано. Это возможно сделать, представив человека неким рациональным автоматом с подавленной психикой, программируемым компонентом системы. Данный подход называют технократическим.

Армейская дисциплина существует не для того, чтобы постоянно занимать всех – и солдат, и командиров. Дисциплина – это некая гарантия, что в случае войны, армия сможет оперативно мобилизоваться и дать отпор противнику. Дисциплина не позволяет армии расхолаживаться, обеспечивает ее постоянную боевую готовность. Технология нужна, чтобы выпускать продукцию массово и без брака. Стратегия необходима для обеспечения направленности в деятельности компании. Планирование используется для поступательной реализации выбранной стратегии. Диагностику и аудит проводят для выявления «узких мест». Должностные инструкции определяют функциональные обязанности работников. Все это – нормы и правила, приемы, благодаря которым удается избегать множества проблемных ситуаций. Их определения находятся вне эмоционально-волевой сферы. Именно поэтому они однозначно интерпретируются и четко работают.

Это самый очевидный и простой путь, как можно быстро добиться результата. Именно по такому принципу построена «Рациональная Модель Трудовых Отношений» (РМТО). Данный путь в чистом виде нам не подходит в силу ряда причин. Во-первых, для его реализации требуется создание специальных условий (административно-командной системы), что является слишком затратным. Во-вторых, человек-автомат лишен творческого начала, что неблагоприятным образом сказывается на развитии бизнеса. В-третьих, сегодня уровень культурного развития общества уже настолько высок, что вряд ли удастся создать устойчивую в долгосрочной перспективе технократическую систему. В-четвертых, подавление эмоций не есть решение психологических проблем; это «мина замедленного действия», которая обязательно когда-нибудь разорвется.

Несколько иной путь – это использовать такую модель отношений, в которой большинство психологических проблем не возникало бы или разрешалось автоматически без ущерба для бизнеса. Данная модель обязательно строится на базе эффективной системы поддержки принятия и реализации решений.

Ясно, что эта модель должна базироваться на системе правил, регулирующих деловые отношения между людьми. Правила не должны сковывать творческую инициативу, тормозить развитие бизнеса, оставлять у людей ощущение навязанности и, как следствие, неприятный осадок. Правила должны быть гибкими, приемлемые большинством. Причем даже тот, кто не желает следовать установленным правилам, все равно будет вынужден с ними считаться. Правила должны способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, минимизировать вероятность возникновение конфликтогенов. Здесь следует использовать принцип: «Любую болезнь легче и дешевле предупредить, чем лечить».

Всему этому наилучшим образом отвечает игровая парадигма (парадигма – это набор норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции: устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных границ, чтобы добиться успеха). Усилиями постмодернистских философов сегодня игровое сознание, компоненты игровой эстетики, игровые ситуации и т.п. прочно укрепились в народе. Люди в основной своей массе нормально принимают метафору «жизнь – это театр», игра как таковая практически ни у кого не вызывает возражений. По существу речь идет о смене научной парадигмы современного менеджмента: от традиционной парадигмы менеджмента результата к парадигме менеджмента побед. Парадигма менеджмента результата заключается в том, что вся деятельность компании направлена на достижение определенного экономического объемного результата: объема продаж, прибыли, доли рынка и т.д. Менеджмент побед направлен на достижение решающего превосходства над конкурентами на рынке, имеет конкурентный, соревновательный характер, одновременно неся в себе мотив развития бизнеса. Принципиальная же разница кроется в том, что в менеджменте результата, несмотря на все декларативные заявления, персонал остается лишь фактором производства, «трудовым ресурсом» компании, a в менеджменте побед выступает главной движущей силой в конкурентной борьбе, ведь станки и машины не могут бороться, побеждать и радоваться победе. И в этом заложен неисчерпаемый потенциал развития бизнеса.

С точки зрения внешней среды компании победа в бизнесе – это результат конкуренции, конкурентной борьбы, результат создания и реализации решающих конкурентных преимуществ компании на рынке. С точки зрения внутренней среды компании любой совместный трудовой процесс сам по себе порождает отношения состязания и соперничества между людьми. Сравнение с достижениями других позволяет работнику оценить свои достижения и испытать удовлетворение в случае констатации положительных результатов, роста его возможностей. Это сравнение стимулирует дальнейшие усилия, направленные на расширение знаний и навыков. Этот процесс объективен сам по себе, следовательно, чтобы он не был направлен в конфликтное русло, его необходимо возглавить и контролировать.

Правильно организованное соревнование является мощным побудительным мотивом для персонала, поскольку позволяет человеку добиться признания руководства и коллег, повысить самооценку, испытать острые ощущения от процесса преодоления препятствий.

Все многообразие игр с точки зрения структуры игрового действия делится на целевые и ролевые игры. Целевые игры подобны целенаправленному действию, ролевые – исполнению социальных ролей. Каждому из этих двух типов соответствует определенный тип институционализации игрового поведения – спорт для целевых игр и театр для ролевых. Поэтому игровая парадигма реализуется не только через отношения состязания. Применяется также театральная метафора «вы – актер, ваша работа – театр». Здесь упор делается на освоение в игре внешней социальности, которое происходит через роль – основную единицу игры. Реализуются такие идеи, как «успех зависит от правильного подбора актеров», «ведите себя соответствующим образом», «индивидуальный характер должен соответствовать общему ансамблю» и др.

Важно отметить, что игровая парадигма создает хорошие условия для ненасильственного общения. Преимущество такого рода общения в том, что оно позволяет людям овладеть навыками, необходимыми для построения взаимовыгодных отношений, понимания себя и других, для выработки эффективного поведения в трудных и конфликтных ситуациях.

Наряду с игровой парадигмой в системе поддержки принятия и реализации решений присутствуют еще две компоненты повышения психического здоровья компании: обеспечение информационно-психологической безопасности и поддержание оптимального энергобаланса. Необходимость в данных компонентах становится очевидной, если признать, что вероятность возникновения психологических проблем – это реальность, с которой надо считаться. Здесь необходимы как профилактика для предотвращения таких проблем, так и средства их решения.

Оптимальный энергобаланс руководителя. Использование инструментов управления психической энергией целесообразно для развития внутренней силы, интуиции, работоспособности и восстанавливаемости после информационных и психических перегрузок, профилактики профессионального выгорания и синдрома хронической усталости, управления скрытыми и сложными факторами профессиональной деятельности. В купе с традиционными методами управления эти инструменты помогают не пережигать внутренние энергетические резервы, вскрыть новые ресурсы для обеспечения устойчивого роста компании, ее победы в конкурентной борьбе.

Оптимальный энергобаланс человека, гармоничность его психоэнергетической структуры создает у него ощущение удовлетворенности жизнью, работой. С другой стороны, именно высокоэнергетичный человек все лучше понимает, что же он представляет из себя сам, понимает соотношение себя и своего дела, а также себя, дела и окружающего мира в целом. Очень важна способность человека в ходе профессиональной деятельности к сохранению, а в идеале и к умножению своего энергетического ресурса. Социологические исследования показывают: высокий уровень здоровья и гармоничности психоэнергетической структуры – те составляющие, от которых успешность руководителя, предпринимателя и фирмы в целом зависит в наибольшей степени.

Человеку для его естественного развития как представителя своего вида и члена сообщества необходимы изменения, стимулирующие поиск. А это скорее происходит не в зоне стабильности, но в зоне стресса. Человек развивается и обучается только в ситуациях кризиса или стресса, разрешая их и вводя себя в эти психические зоны снова, но на новом уровне. Кризис и стресс всегда побуждают к нахождению новых, нестандартных решений. Оптимальная энергетика позволяет в условиях общего кризиса быстро и бесконфликтно распознать опасности и определить пути выхода из конкретной кризисной зоны, не оставляя при этом болезненных стрессовых последствий.

Также важен психоэнергетический баланс фирмы. Существует закономерность – фирма разрушается, если нарушается ее психоэнергетический баланс, тогда и возникают различные деструктивные течения, фирма теряет успешность из-за конфликтов руководителей и других членов коллектива. Хороший лидер обязан их распознать и компенсировать, удерживая общий энергобаланс организации.

Один из психоэнергетических постулатов кризисологии – если мы хотим изменения внешней среды по отношению к нам, мы должны, прежде всего, изменить свое собственное внутреннее состояние. А не наоборот! То же самое относится и к фирме.

Мощность управления складывается как совокупность психического, энергетического потенциалов руководителя, его способностей в социальном и экономическом аспектах. Высокоэнергетичный руководитель лучше сумеет правильно расставить приоритеты в решении социально-экономических вопросов, определить скрытые мотивы поведения каждого члена команды и в результате создать такой климат, чтобы психоэнергетический потенциал команды возрастал. Тогда возрастает устойчивость системы – будь то маленькая фирма или крупная компания.

Здесь необходимо понимать следующее. Важный показатель развития человека (хотя порой и неявный) – расширение спектра восприятия окружающего мира и взаимодействия с ним. Тогда появляется способность управлять большими коллективами и пространствами, возникает меньше неожиданностей в работе. В качестве критерия здесь принимается увеличение интенсивности ощущений и восприятия информации в единицу времени.

Руководителю приходится действовать во многих сферах, и практически во всех случаях повышение энергетичности позволит ему решать свои задачи лучше. Это относится и к ведению переговоров, и к рекламной кампании, во время подготовки и проведения которой следует помнить, что любой потенциальный клиент способен подсознательно воспринять самую разную информацию – и заключенную в товарном знаке фирмы, и транслируемую проводящими кампанию сотрудниками, вплоть до восприятия обстановки в удаленном офисе – насколько она позитивна или негативна. На интуитивном уровне может восприниматься и деятельность конкурентов.

Не секрет, что харизматичные лидеры более успешны в профессиональной деятельности. Чем же определяется харизматичность и как ее развивать?

Харизматичность – это следование своей внутренней позиции несмотря ни на что, далее вопрос этики... Основополагающий фактор харизматичности является эротизм, не как сексуальность, а как полноценная физиологическая, психологическая и биоэнергетическая принадлежность к своему полу. У каждого человека есть и мужская и женская составляющая в психике и энергетике. Мужская, для создания прецедентов или нового, а женская – для интуиции и претворения нового в жизнь. Обе составляющие должны быть активны. Это делает человека внутренне удовлетворенным, счастливым, энергетически мощным и независимым. Как только мужчина и женщина «засветятся» энергетически, их уровень успешности в жизни и в бизнесе автоматически повысится.

Психо-энерго-информационный обмен сказывается и на имидже человека. Взять хотя бы вербальное общение, оно может быть самым разным – и просто беседой, и ведением переговоров. Очень важно, как человек говорит. Сами звуки его голоса имеют либо формообразующее, либо форморастворяющее действие, они способны гармонизировать пространство через растворение жестко фиксированных психоэнергетических форм.

Есть зависимость: чем больше фиксированность, насыщенность биоэнергетической сферы человека психоэнергетическими формами и процессами, тем меньше его энергетичность. Это одно состояние. Другое возникает при растворении таких форм – энергетичность повышается, повышается и способность к действию. Имидж – это и энергетика движений, одежды, питания, дыхания, мыслей и многого другого. Когда человек развивает собственный имидж, то этот имидж – уже не набор внешних черт, он естественно связан с его внутренним существом. Здесь устраняется оппозиция «внешнее/внутреннее», снимается конфликт между ними.

Обеспечение информационно-психологической безопасности. Системы психологической безопасности компании включает две подсистемы, что продиктовано прежде всего тем, что на объект одновременно воздействуют два вида деструктивных сил: внешние и внутренние.

К категории внешних сил в первую очередь относят:

• конкурентов
• криминальные структуры
• коррумпированные элементы государственных институтов
• природные катаклизмы и техногенные катастрофы.

Каждый из этих факторов также содержит человеческий фактор. Защита от них требует разработки специфических, в том числе и психологических мер и методов противодействия.

К внутренним деструктивным силам относят:

• напряжения, возникающие внутри команды из-за неправильных взаимоотношений по вертикали, горизонтали, неудовлетворенности результатами своего труда и его оценкой со стороны руководства
• нездоровую конкуренцию между отдельными сотрудниками или подразделениями
• внутриролевые и межролевые конфликты
• недостаточную управленческую компетентность менеджеров различного уровня;
• низкую профессиональную и личностную надежность персонала.

Если к наличию внешних факторов угрозы отношение в общем-то адекватное, то внутренние факторы учитываются далеко не полностью, хотя они обладают не меньшим, а в ряде случаев даже большим деструктивным воздействием.

В процессе социального и психологического аудита фирм часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда противоречия между сотрудниками или даже учредителями компании, возникающие на почве психологической несовместимости, приводят к расколу фирмы, а иногда и к ее полной ликвидации.

Подсистемы безопасности, выполняя самостоятельные функции, сосуществуют, взаимопроникая и дополняя друг друга.

Одной из основных характеристик любой системы является ее надежность. Практически во всех элементах системы комплексной безопасности любой фирмы присутствует человеческий фактор. Именно он является наиболее уязвимым, наименее предсказуемым и, следовательно, он в конечном итоге определяет степень надежности всей системы.

С позиции психологии корпоративной безопасности критериями устойчивости и выживаемости фирмы являются:

• профессиональная компетентность персонала в основной области деятельности
• управленческая компетентность руководящего состава
• исполнительская дисциплина
• оптимальный психологический климат.

Довольно часто низкая или недостаточная профессиональная компетентность персонала становится причиной затяжных кризисов и трудно разрешимых ситуаций. Низкая управленческая компетентность определяется тем, что большинство коммерческих фирм возглавляют их учредители, люди энергичные, активные, но часто не имеющие надлежащих знаний и опыта, как в областях непосредственной деятельности, так и в управлении персоналом. Это приводит к снижению эффективности работы фирмы, компании, организации, а иногда ставит под угрозу и ее существование.

Когда численность персонала невелика, то вполне можно обойтись житейским опытом и здравым смыслом, но когда фирма разрастается до нескольких десятков или сотен человек, неминуемо возникает кризис управления, так как контроль исполнения управленческих решений каждым сотрудником становится невозможным, а управление по конечному результату требует специальной подготовки и хорошо обученного персонала.

Именно поэтому исполнительская дисциплина является одним из наиболее важных критериев устойчивости фирмы, особенно в переходный период, так как управленческие решения менеджеров верхнего уровня из-за дефицита информации становятся не всегда понятными рядовым исполнителям. В то же время, если каждый исполнитель начнет, даже из благих побуждений, проявлять бесконтрольную инициативу и действовать на свой страх и риск, то вся система станет неуправляемой.

Оптимальный психологический климат складывается из трех компонент и включает в себя:

1. удовлетворенность каждого сотрудника результатами своего труда
2. удовлетворенность характером отношений с коллегами
3. удовлетворенность характером взаимоотношений с руководством.

Обеспечение информационно-психологической безопасности связано с решением следующих задач:

• профессиональный и психологический отбор персонала
• повышение компетенций персонала, обучение сотрудников навыкам эффективной коммуникации
• профилактика, выявление и разрешение конфликтов различного происхождения
• аттестация персонала
• психологическое изучение партнеров, конкурентов, представителей криминальных структур
• расследование чрезвычайных происшествий
• подготовка и проведение ответственных переговоров различного уровня
• психотерапия и психокоррекция сотрудников, переживших сложные или стрессовые ситуации.

Корпоративная безопасность во многом зависят от качества подбора сотрудников и контроля за проходящими в фирме социально-психологическими процессами. Здесь следует понимать ряд важных моментов.

Все подчиненные делятся на две категории. На тех, кто не хочет развиваться и тех, кто хочет развиваться. Те, кто хочет, всегда будут хорошими сотрудниками. Всегда будут стремиться скооперироваться с начальником. Если начальник его не устраивает, такой человек сам уходит на другую работу, где он может расти вверх и делать свое дело хорошо. Но большинство людей не желают развиваться, а хотят только ныть, жаловаться, критиковать и поэтому оправдывать свою нищету, неудачливость и бездействие. Им очень выгодны неумные, плохие и некомпетентные начальники-самодуры. Почему? «Если начальник глуп, то я кто? Я – умный! Если начальник самодур, то я кто? Я – жертва. Это он не дает мне стать богатым и успешным». Более того, когда коллектив способствует выдвижению начальников, чаще всего выдвигают именно тех, кто не будет эффективным руководителем.

Пока сотрудник – простой исполнитель и хороший специалист, он ведет себя нормально. А когда становится начальником, как в сказке «Убить дракона» сам часто становится драконом, с которым недавно так боролся. И окружающие начинают замечать, что он несправедлив, прессингует подчиненных. У индусов на этот счет есть потрясающая поговорка: «чем выше обезьяна лезет по дереву, тем лучше виден ее зад».

Дело в том, что власть, как и деньги – это просто возможность проявить себя таким, каков ты есть. И если ты –  нехороший человек, и при этом ты – серая подчиненная мышь, у тебя нет возможности проявить свою «нехорошесть». Но когда тебе дают власть, «дракон в тебе» становится заметен. Кто такой дракон? По сути – это большая ящерица. Когда ящерица маленькая, на нее можно наступить и хвостик ей отодрать. А когда она размером с дом, подходить страшно.

Следующий важный момент, который надо понимать, – это особенности продвижения по служебной лестнице. У нас принято выдвигать тех, кто тебе нравится. Своих, кто «не подведет». Эта традиция продвижения людей по служебной лестнице неискоренима. Поэтому часто начальниками становятся не те, которые способны хорошо руководить людьми, а те, кто предан своему начальнику. Понятно, насколько он будет «хорошим руководителем».

В практика бизнеса есть потрясающий «принцип Питера». Звучит он так: «Каждый индивидуум в служебной иерархии стремиться достичь своего уровня некомпетентности». Если его упростить, то получится, например, так: «Великолепный, хороший дворник неминуемо станет плохим начальником ЖКХ».

Другое глубочайшее заблуждение идет из прошлого: «Если ты хороший специалист, то ты станешь хорошим руководителем». Однако начальнику не обязательно быть хорошим специалистом. Для исполнения каких бы то ни было обязанностей нужны конкретные профессиональные способности. Поэтому для руководства людьми нужны навыки в управлении. Это доказано и проверено неоднократно.

Человек, который умеет выстраивать отношения, поддерживать эффективное взаимодействие между совершенно разными людьми, становится хорошим руководителем. Даже, если он вообще ничего не понимает в той области, в которой руководит. Хороший руководитель не должен быть высоким профессионалом своего дела. Ему это просто не надо. Главное – уметь управлять людьми и организовывать их работу. А то, насколько начальник хороший специалист – дело десятое.

Но если руководитель не знает даже как к станку подойти, сможет ли он быть начальником цеха? Неужели ничего не нужно понимать по сути профессии?

Чтобы знать, как подойти к станку, есть токари. У специалистов существуют инструкции, функциональные обязанности, показатели, планы, производственный цикл, технологическая цепочка и так далее. Со всем этим можно быстро ознакомиться. Это наше, так называемое, «постиндустриальное» мнение о том, что нужно руководить в том, в чем ты разбираешься. Первое безусловное базовое качество руководителя, лидера, менеджера – собирать, сформировывать, поддерживать и управлять эффективно действующей группой людей, командой. А между людьми всегда устанавливаются отношения. Поэтому разбираться нужно в людях. Если руководитель хорошо разбирается в людях, он например, сразу скажет, кто хороший токарь, а кто плохой. При этом он может ничего не понимать в токарном деле и не смотреть их документы.

Многие фирмы пострадали от того, что состав их руководства формировался исключительно по принципу «свои, проверенные люди». Их боссам казалось, что «свой» не подставит, не обманет, не предаст. Желание построить «семью» в результате привело их к «разводу», последствия которого они будут испытывать на себе всю оставшуюся жизнь.

Многие фирмы имеют немало проблем, назначая на руководящие посты специалистов, а не профессиональных менеджеров. Большинство владельцев фирм даже и помыслить не в состоянии, что руководить производственным коллективом может лучше управленец, нежели технический специалист. При отборе кандидатов на руководящие должности они руководствуются исключительно профессиональными качествами претендентов, их знаниями и опытом в предметной области.

Существенно ослабляет систему корпоративной безопасности фирмы и отсутствие координации действий между руководством и службой персонала. В подавляющем большинстве компаний отсутствуют планы развития персонала на ближайшие 1-2 года. В таких условиях, когда потребности в специалистах того или иного профиля возникают спонтанно, а их отбор проходит в авральном порядке, трудно добиться того, чтобы выполнялись требования безопасности фирмы.

Имеется еще ряд важных моментов, на которые обязательно следует обращать внимание при работе с персоналом компании. Понимание этих моментов наряду с перечисленными и составляет ноу-хау успешной компании. Вообще, обеспечение безопасности компании – дело тонкое, требующее особой компетентности. Это знание не лежит на поверхности, и полагаться здесь исключительно на собственную интуицию неразумно.

Пользователем Бэкмологии может стать только предприниматель, открытый изменениям. Этот признак (его наличие, сила проявления) зависит не только от личности, но и от ситуации, в которой бизнесмен, его фирма находится. Иной раз встречаешь руководителя, который всего добился сам, произвел много радикальных перемен в своей жизни, жизни своих сподвижников и работников и даже партнеров. Казалось бы – сугубо инновационно ориентирован. Однако, достигнув многого, создав сложную бизнес-систему, он испытывает почти родительский страх за нее, опасения неверных воздействий на нее. Иначе говоря, открытость изменениям – признак непостоянный, переменчивый и очень емкий. Он включает в себя:

• открытость знаниям, когда бизнесмену очень интересно общаться с консультантом как с «кладезем знаний» об управлении, об опыте других фирм;
• открытость новшествам. Бизнесмен охотно рассматривает различные проекты новшеств, либо привнесенных готовыми, либо выработанных процессно в его же организации. Отсюда отнюдь не следует его готовность их реализовать;
• открытость методам, которые помогают, ускоряют выявление проблем, поиск решений, определение характеристик личности своей и сотрудников и т.п. Увлекательные методы тренингистов, познавательные методы оргдиагностики и т.д. охотно приобретаются такими бизнесменами;
• открытость нововведениям есть, конечно, высшая степень открытости изменениям, понимаемым именно как реальные изменения в поведении, действиях, структурах, целях, нормах и пр.

Только бизнесмен, обладающий всеми перечисленными характеристиками открытости изменениям, может претендовать на приобретение уровня сервиса «Премьер». Конечно, этот бизнесмен – талантливый предприниматель. Ему не надо долго объяснять, какими преимуществами для него обернется использование Бэкмологии. Его не надо убеждать, что Бэкмология может дать колоссальный экономический эффект. Собственно, именно так и проявляется его талант.

Уровень сервиса «Премьер» – это эксклюзивный контракт. Только один бизнесмен может получить право на его полное внедрение. И это право является исключительным – что называется «победитель получает все».

Уровень сервиса «Премьер» предусматривает использование всех наших потенциальных возможностей, максимальную вовлеченность в обеспечение интересов клиента и максимальную ответственность за качество предоставляемых услуг.

Данное предложение отнюдь не является маркетинговым ходом. Бизнесмен, способный понять, какой потенциал несет в себе Бэкмология, сам придет к выводу, что данная система сильна своей уникальностью, в определенном смысле является «произведением искусства», и посему не может подлежать тиражированию.

В целом система поддержки принятия и реализации решений представляет собой обширный комплекс взаимосвязанных методов и средств – интегральное решение, обеспечивающее максимальный синергетическией эффект.

Мы можем продавать отдельные компоненты системы, оказывать консультационные услуги по различным вопросам управления компанией, но это не будет раскрывать весь потенциал Бэкмологии. Простое «выдергивание» из системы той или иной компоненты дает лишь локальный эффект.

Для особо хитроумных предпринимателей отметим, что обозначенные здесь идеи, акценты и приемы не образуют описание ноу-хау Бэкмологии.