Уровень сервиса «Постмодерн»

Каждый предприниматель хочет видеть свой бизнес стабильным, управляемым, эффективным, растущим и ликвидным. Умный предприниматель понимает, что добиваться этого надо постановкой системы регулярного менеджмента. Ожидаемые результаты от такой постановки:

• деятельность компании становится целенаправленной
• руководитель свободен в выборе степени своего участия в оперативной деятельности
• минимизирована зависимость деятельности компании от диктата специалистов
• определены критерии поиска новых сотрудников, уменьшено время их вступления в должность
• ясная последовательность действий для каждого сотрудника
• выделены и назначены зоны ответственности
• разработаны четкие и подробные инструкции сотрудников
• получены точные контрольные результаты – промежуточные и главные
• имеются регламенты по устранению штатных проблем, система мотивации
• гибкость перенастройки системы при введении новых должностей и бизнес-процессов
• повышается инвестиционная привлекательность
• и др.

Еще более умный предприниматель также знает, что регулярный менеджмент – это не панацея. К проблеме наведения порядка в собственном бизнесе надо подходить комплексно, решая и другие задачи. Вот одна из таких задач.

Метод критического пути, или принцип слабого звена

Если сильно натянуть цепь, в каком месте она порвется? Цепь порвется в месте самого слабого звена.

Если группа идет в поход, то по какому участнику группы определяется скорость всей группы? Скорость всей группы определяется скоростью ее самого медленного участника.

Представим, что вы хотите научиться далеко бросать диск. Вы довольно сильный парень, но при этом техника метания у вас хромает, и из-за этого диск летит на метров 5 меньше, чем мог бы. Что вы будете тренировать? Свою силу, которая у вас итак достаточно хорошо развита, или технику метания?

Любой процесс, будь-то действие человека или работа конвейера на заводе, состоит из последовательности определенных шагов (звеньев). Есть шаги, которые нам удается выполнить хорошо. Есть шаги, с которыми  возникают проблемы и на выполнение которых нужно тратить много времени. Именно эти шаги являются нашими слабыми звеньями.

Нет смысла улучшать то, что и так хорошо работает. В первую очередь нужно улучшать те моменты, с которыми у вас есть проблемы. В примере с диском, хорошо подготовленному атлету нет смысла накачивать дополнительные мышцы. Если он хорошо поставит технику броска, то это даст ему результат.

Эксперты рекомендуют следующее правило. Когда вы намереваетесь улучшить какой-либо свой навык, не совершенствуйте выполнение его целиком. Вместо этого определите последовательность шагов улучшаемого навыка и найдите среди этих шагов свои самые слабые точки, чтобы затем их улучшить.

В проектах под критическим путем понимают последовательность операций, определяющих длительность проекта (самый продолжительный путь). Любая задача, которая лежит на критическом пути, называется критической задачей.

Если задача находится на критическом пути, то ее приоритет является максимальным. К примеру, если группа разработчиков выполняет определенную операцию и сталкивается с необходимостью выполнения задачи на критическом пути, то исполнители должны отложить все, чем они были заняты до текущего момента, и приступить к реализации критической задачи.

Метод критического пути – это мощное оружие, которое может быть использовано в различных сферах. Единственный вопрос, который возникает на практике, – это отыскать слабое звено и подобрать инструмент для его «починки». У кого такой вопрос не возникает, может даже и не смотреть в сторону Бэкмологии – она ему не понадобится.

Разумность метода критического пути, или принципа слабого звена, никто оспаривать не станет. Слабое звено может привести к разрушению системы, и поэтому – если целью является выживание системы – его необходимо нейтрализовать, устранить или усилить. По сути слабое звено внесистемно, его либо необходимо «вживить» в систему, либо избавиться от него.

Однако поступить подобным образом можно далеко не всегда. Иной раз приходится думать, как переконфигурировать систему (изменить ее цели), чтобы ранее слабое звено начало приносить пользу. Такой подход означает подстраивание под слабое звено.

Другой подход – «шоковая терапия» – намеренная максимальная нагрузка на слабое звено, чтобы оно побыстрее вышло из строя, после чего можно будет восстановить работу системы, но уже на новом уровне.

Следующий подход – вообще отказаться от функционирования, ссылаясь на неисправность. Здесь возможно несколько модификаций.

В некоторых случаях целесообразно объявить слабое звено уникальной возможностью системы. Это не сводится к варианту с подстраиванием, здесь используются иные механизмы. Существуют и другие подходы.

Каждый из перечисленных подходов может оказаться «выигрышным» в определенной ситуации. Разобраться, какой подход в какой ситуации лучше использовать – это задача системы поддержки принятия и реализации решений.

Ни одна теория не может претендовать на абсолютную истинность. Ни одно замечательное правило не дает нужный эффект во всех ситуациях. Поэтому всегда необходимо подходить к использованию информации и инструментов взвешенно. Для этого необходима система поддержки принятия и реализации решений.

Использование такой системы позволяет нивелировать (т.е. сглаживать) негативное воздействие следующих закономерностей, или в просторечии, законов подлости:

• Начинать поиски надо с самого неподходящего места. /Закон поиска/
• Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. /Закон Мескимена/
• Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдет более легкий путь. /Закон Хлейда/
• Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. /Восьмое правило Фингейла/
• Вам всегда будет не хватать либо времени, либо денег. /Следствие Лермана/
• Первые 90% работы отнимают 10% времени, а последние 10% – оставшиеся 90% времени. /Правило сроков выполнения проекта/
• Когда бы вы ни постригли ногти, спустя час они вам понадобятся. /Закон Уиттена/
• Пришла нужда постучать по дереву – обнаруживаешь, что мир состоит из алюминия и пластика. /Закон Флагга/
• Всякая работа легка человеку, который не должен ее делать. /Закон Холта/
• Кто может – делает. Кто не может – учит. Дополнение студентов: Кто не может учить – учит как учить. /Закон Дж. Б. Шоу/
• Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно. /Армейская аксиома/
• Люди согласны сделать работу любой сложности, когда необходимость в этом уже отпала. /Закон добровольного труда Зимерги/
• Эксперт – любой человек не из нашего города. /Правило Марса/
• Опыт растет прямо пропорционально выведенному из строя оборудованию. /Постулат Хорнера/
• Никогда не удается делать что-то одно. /Закон Хардина/
• Ни один талант не может преодолеть пристрастия к деталям. /Восьмой закон Леви/
• Человек, имеющий одни часы, твердо знает, который час. Человек, имеющий несколько часов, ни в чем не уверен. /Закон Сегала/
• То, что вы храните достаточно долго, можно выбросить. Как только вы что-то выбросите, оно вам понадобится. /Правило взаимозависимости Ричарда/
• Утерянное всегда находишь в последнем кармане. /Закон Буба/
• Нельзя заранее правильно определить, какую сторону бутерброда мазать маслом. /Закон своенравия природы/
• Горячая колба выглядит точно так же, как и холодная. /Первый закон работы в лаборатории/
• Наиболее высоконравственны обычно те, кто дальше всех от решения задач. /Принцип Алинского/
• Среди экономистов реальный мир зачастую считается частным случаем. /Наблюдение Хонгрена/
• По разумным причинам ничего не делается. /Закон О’Брайена/
• На каждое действие есть равная ему противодействующая критика. /Постулат Харриссона/
• Кто платит меньше всех, больше всех жалуется. /Закон профессиональной практики Дрю/
• Неважно, что кто-то идёт неправильно. Возможно, это хорошо выглядит. /Первый закон Скотта/
• Что бы с вами ни случилось, все это уже случалось с кем-то из ваших знакомых, только было еще хуже. /Закон Мидера/
• Соседняя очередь всегда движется быстрее. /Наблюдение Этторе/

Бэкмология предусматривает комплексный подход к решению задачи наведения порядка в бизнесе. Мы не ограничиваемся постановкой регулярного менеджмента, применением наработок теории ограничений для отыскания слабого звена, оптимизацией бизнес-процессов, внедрением KPI, построением гибких организационных структур и др.

Наша система поддержки принятия и реализации решений требуется для выявления специфики бизнеса и определения всего спектра необходимых инструментов, его поддерживающих. Если необходимо прогнозировать тенденции развития бизнеса, значит требуемы для этого регламенты будут системой выявлены и добавлены в список приоритетов.

Вышеизложенное означает, что мы не навязываем определенную – проверенную на практике, признанную мировым сообществом – схему оптимизации бизнеса, наведения в нем порядка. Система поддержки принятия и реализации решений не может быть эффективной, если каждый раз держится за одни и те же стереотипы, пусть даже подкрепленные внушительными списками «историй успеха».

Чтобы приносить пользу, она должна учитывать особенности личности бизнесмена, сферу бизнеса, регион, сложившиеся в компании традиции, политическую и экономическую ситуацию и т.д. В этом смысле SWOT-анализ – простой и хороший инструмент для анализа особенностей внутренней и внешней среды. Его обязательно надо использовать.

Помимо этого система поддержки принятия и реализации решений должна адекватно соотноситься с вопросами психологии. Здесь важно понимать, что в большей степени интересует бизнесмена, к чему у него имеется предрасположенность, каким образом он принимает решения и продвигает их в жизнь. Важно учитывать особенности «драйва» компании, ее потенциал и запас прочности.

В Бэкмологии в качестве базовой используется традиционная модель поддержки принятия и реализации решений. Определенный цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата, или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

1. Определение состояния управляемого объекта – постановка целей и выявление проблем (подготовка управленческого решения):

• получение информации о ситуации
• прогноз процесса
• диагностика ситуации
• выявление проблемной ситуации
• разработка прогноза развития ситуации
• постановка проблемы
• формирование целей

2. Выработка для данного состояния оптимальное воздействие  – разработка и принятие решения

• постановка задачи
• генерирование альтернативных вариантов
• отбор основных вариантов управленческих решений
• разработка сценариев развития ситуации
• экспертная оценка основных вариантов управленческих решений
• принятие решения

3. Реализация решения:

• разработка плана действий
• контроль реализации плана
• анализ результатов развития ситуации.

Принятие решений – это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. Этот процесс можно разделить на последовательные шаги:

Рис. Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Представленная схема – это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура поддержки принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Так, этот процесс можно представить в виде последовательности шагов:

• оценка текущей ситуации
• определение планируемого результата, цели
• планирование действий и ресурсов, необходимых для достижения этой цели
• анализ других предполагаемых результатов этих действий
• сравнение затрачиваемого и получаемого. Оценка рентабельности
• решение: выполнять эти действия или отказаться от них.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур поддержки принятия решений.

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим взглядом на сущность проблемы – как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. Сюда также входит постановка анализа возможных рисков.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Процесс принятие решения может быть рациональным или интуитивным (иррациональным). Рациональное принятие решения предполагает следование четкому алгоритму, состоящему из 5 шагов:

1. определение проблемы
2. определение критериев выбора решения т назначение весов критериям
3. выработка альтернатив
4. оценка альтернатив
5. выбор лучшей альтернативы

Наличие таких обстоятельств как:

• высокий уровень неопределенности
• отсутствие или недостаточность прецедентов
• ограниченность фактов
• факты, неоднозначно указывающие верный путь
• аналитические данные мало пригодны для использования
• наличие нескольких хороших альтернатив
• ограниченное время

не позволяет применить рациональный подход. В этом случае решение принимается интуитивно. Не стоит путать интуитивное принятие решений с гаданием на кофейной гуще или подбрасыванием монетки. Интуиция в данном случае есть неосознанная квинтэссенция знаний и опыта человека, принимающего решение. Поэтому интуитивные решения часто бывают весьма удачными, особенно если человек обладает достаточным опытом решения схожих проблем. Иррациональное принятие решения включает все те же составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным.

Порой от лица принимающего решения требуется проявить креативность, т.е. решение должно быть творческим, оригинальным, неожиданным. Креативное решение рождается при наличие следующих факторов:

• индивид, принимающий решение, должен обладать соответствующими знаниями и опытом
• у него должны присутствовать креативные способности
• работа над принятием решения должна быть подкреплена соответствующей мотивацией

На процесс принятие решения и последующей реакции на него влияют когнитивные предрассудки (cognitive bias) и организационные ограничения. Когнитивные предрассудки можно разбить на категории в зависимости от этапа принятия решений, на котором данные предрассудки оказывают влияние.

На этапе сбора информации:

• Доступность информации – для анализа проблемы отбирается только легкодоступная информация
• Предрассудок подтверждения (confirmation bias) – из всего массива информации для анализа выбирается только та, что подтверждает первоначальную (сознательную или подсознательную) установку аналитика

На этапе обработки информации:

• Избегание риска (risk aversion) – тенденция избегания риска любой ценой, даже перед лицом высоковероятного положительного исхода в случае принятия умеренного риска
• Чрезмерная уверенность (overconfidence) в ком-то или чем-то
• Фрэйминг (framing) – влияние формата или формулировки вопроса на ответ на данный вопрос
• Якорение (anchoring) – тенденция чрезмерно полагаться на единичные данные при принятии решения
• (Не)репрезентативность выборки

На этапе принятия решения:

• Ограниченная рациональность (bounded rationality) – склонность человека при мысленном переборе возможных вариантов решений останавливаться на первом попавшемся «сносном» решении, игнорируя оставшиеся варианты (среди которых, возможно, находится «лучшее» решение)
• Групповое мышление (group thinking) – влияние общей позиции группы людей на индивидуальную позицию человека
• Стадное чувство
• Социальные нормы
• Управление впечатлением (impression management) – процесс, посредством которого человек пытается контролировать производимое на других людей впечатление
• Конкурентное давление
• Эффект владения (endowment effect) – человек склонен ценить больше то, чем он непосредственно владеет

На этапе реакции на принятое решение:

• Иллюзия контроля – убежденность человека в своем контроле над ситуацией в большей степени, чем это есть на самом деле
• Нагнетание убежденности (escalation of commitment) – ситуация, в которой человек продолжает предпринимать действия в поддержку первоначального решения (чтобы доказать верность этого решения) даже после того, как стала очевидной ошибочность первоначального решения
• Суждение задним числом (hindsight bias) – тенденция судить о наступивших событиях так, как будто в прошлом их было легко предсказать и разумно ожидать
• Фундаментальная ошибка атрибуции – тенденция человека объяснять успехи своими личными заслугами, а неудачи – внешними факторами
• Субъективная оценка – склонность интерпретировать данные в соответствии со своими убеждениями/предпочтениями

Организационные ограничения, такие как система оценки персонала, система вознаграждений и мотивации, формальное регулирование, принятое в организации, установленные временные ограничения и исторические прецеденты решения схожих проблем также влияют на процесс принятия решения.

***

Базируясь на традиционной модели поддержки принятия и реализации решений, Бэкмология отличается рядом особенностей.

Во-первых, в Бэкмологии всегда уделяется повышенное внимание фокусированию на общей картине (Big Picture). Это, пожалуй, самая сложная задача, требующая использования специальных средств, таких как 4С-анализ и метод «Идеопласт».

Общая картина – это видеть ситуацию с различных углов зрения, в широком контексте, в перспективе третьего лица; не «потеряться» в деталях, видеть вещи в их взаимосвязи; смотреть на каждый элемент, не концентрируясь (фокусируясь) на определенной вещи.

Почему необходимо фокусироваться на общей картине, становится ясно, если внимательно проанализировать состав работ в процесс принятия решения. Однобокий, тенденциозный подход на любом из шагов увеличивает вероятность принятия неверного решения. Все шаги в определенной степени взаимосвязаны. Только четкое прослеживание причинно-следственных связей при переходе от шага к шагу дает понимание, куда «скатывается» весь процесс. Наличие общей картина позволяет более глубоко понять субъект, предугадать его поведение, при необходимости нивелировать его чрезмерную субъективность.

Во-вторых, в Бэкмологии признается, что ее использование целесообразно далеко не всегда.

Перечисленные выше обстоятельства – высокий уровень неопределенности, отсутствие или недостаточность прецедентов, малопригодность аналитические данные для использования, ограниченность времени и др. – являются препятствиями для применения рационального подхода. При наличии таких обстоятельств выяснение объективной общей картины становится затруднительным. Решение можно принимать только интуитивно. В этих условиях применение Бэкмологии становится нецелесообразным.

Поддержка принятия и реализации решений – это не консалтинговый бизнес. Она, скорее, ближе к адвокатской практике. Дело консультанта «объяснять» клиенту, чем хороша или плоха система поддержки принятия и реализации решений. Консультант (эксперт) объясняет, но ни за что не отвечает – клиент самостоятельно принимает решение. Адвокат принимает активное участие в делах своего клиента, от него напрямую зависит результат. Сервисы Бэкмологии в этом смысле – чистая адвокатская практика.

Кому не понятно, о чем идет речь, никогда не станет нашим клиентом. Те, кто смотрит на поддержку принятия и реализации решений как на консультирование, должны обращаться в консалтинговые фирмы.

Бэкмология применима, если имеется возможность использовать рациональный подход. У человека, имеющего проблемы в бизнесе, как правило, есть и психологические проблемы. Без учета и снижения их остроты невозможно грамотно выстроить взаимодействие с таким человеком, прогнозировать результаты сотрудничества. Если по тем или иным причинам психологические проблемы клиента не удается контролировать, о рациональном подходе можно забыть. Отношения с таким клиентом обязательно «скатятся» на конфликт.

Чтобы не попасть под влияние психологических проблем клиента, в отношениях с ним все время соблюдается дистанция – иначе никакой реальной поддержки оказано не будет. Дистанцирование от клиента осуществляется на основе следующих простых правил.

Если не можешь объяснить клиенту, чем можешь быть ему полезен, лучше сразу убраться. Если сумел объяснить, тебя поняли и сомневаются в целесообразности твоих услуг, следует сделать то же самое – поскорее исчезнуть. Если заключил контракт, делаешь работу, то следует стремиться как можно быстрее ее завершить, и после этого сразу же убраться восвояси.

Если клиент, что-то хочет, чего не можешь предоставить, с таким клиентом лучше всего поскорее расстаться, ибо дальнейшие переговоры с ним ни к чему хорошему не приведут. Если потенциальный клиент, вообще не знает, чего хочет, то его сразу же надо выпроводить за дверь.

Также у клиента могут быть завышенные личностные ожидания. Их необходимо развеивать.

В-третьих, в Бэкмологии уделяется особое внимание устранению асимметрии информации. Данная особенность подробно рассматривается в следующем разделе.

Сначала дадим краткое введение в проблему «асимметрии информации».

В экономической деятельности информация – это средство снижения неопределенности и риска, способствующее реализации конкретных целей и потребностей субъекта. Информация существенно влияет на ход экономических процессов. И прежде всего учитывается возможность информации приносить те или иные выгоды путем прояснения текущей ситуации и ее изменения в будущем.

В рыночных условиях важную роль играет информация о товаре: товарная, коммерческая, потребительская. Информация о товаре может поступать в словесной, цифровой, изобразительной, символьной и штриховой форме. Внимание к информации о товаре вызвано тем, что насыщенный рынок ставит перед потребителями и производителями сложную задачу: иметь достоверную информацию о новых и уже существующих товарах.

Для успешной работы на рынке каждому участнику рыночных отношений необходима оперативная информация по отдельным товарам, статистическая информация, а также информация по группам взаимозаменяемых товаров. Однако в реальности такую информацию он получает далеко не всегда.

Асимметрия информации – это неравномерное распределение информации о товаре между сторонами сделки, что может привести к издержкам для одной из сторон, издержкам поиска информации. Асимметричная информация – ситуация, в которой часть участников сделки владеют важной информацией, которой не владеют другие заинтересованные лица – характерна для многих ситуаций в бизнесе. Так, продавец продукта знает о его качестве больше, чем покупатель. Работник знает о своих способностях полнее, нежели предприниматель. Менеджеры знают свои возможности лучше в сравнении с собственниками фирм.

Симметрия – однородность, равномерность, соразмерность, одинаковость. Соответственно, асимметрия – отсутствие вышеперечисленных качеств.

Самое краткое определение: асимметрия информации – это неполнота информации для одного из участников рыночной сделки. Более полное определение: асимметрия информации – это разная осведомленность агентов рынка об условиях сделки и намерениях друг друга, это проявление неравномерного распределение информации между участниками рынка – покупателями и продавцами, инвесторами и реципиентами инвестиций.

В реальной действительности асимметрия информации распространена весьма широко. Все рынки характеризуются той или иной степенью несовершенства информации, в одних случаях эта степень мала, в других значительна. Рыночные сделки часто совершаются в условиях, когда одна из сторон лучше информирована, чем другая, о факторах, влияющих на результат сделки.

Асимметрия информации – внутренне присущее рынку свойство. В зависимости от причины возникновения асимметрии в распределении информации различают ситуации с неполной информацией (скрытые характеристики, hidden information) и с несовершенной информацией (скрытые действия , hidden action).

В ситуациях с несовершенной информацией перед сделкой все участники обладают одинаковой информацией, но в ходе реализации сделки один из участников может осуществлять некоторые действие, которые не заметны для других. Скрытые действия – это действия более информированного участником сделки, которые менее информированный не может наблюдать. Один субъект (принципал) заключает договор с другим субъектом (агентом) о том, что последний выполняет для первого некоторую работу, результаты которой зависят от степени усердия агента, но принципал не может контролировать это усердие. Так, после приема на должность работник может проявлять себя менее активно, чем предполагалось при заключении трудового договора.

В ситуациях с неполной информацией одна из сторон до сделки лучше информирована о факторах, влияющих на ее результат. Например, претендент на вакантное рабочее место лучше знает свои способности, чем начальник отдела кадров. Производители и продавцы всегда больше осведомлены о характеристиках товара или услуги, чем покупатели. Тем более что характеристики некоторых благ нельзя оценить даже в процесс их потребления. Примером могут быть лекарственные препараты и косметические средства.

Скрытые характеристики (одна из сторон сделки имеет более полную, надежную информацию, чем другая) и скрытые действия (тот, у кого более верная информация, может совершать действия, которые будут незаметны для менее информированного участника сделки) модифицируют результаты торговых сделок по сравнению с результатами их осуществления в условиях симметричного распределения информации.

Наиболее яркими примерами рынков с асимметрией информации о качестве товаров являются: рынок страхования, кредитный рынок, рынок ценных бумаг, рынок здравоохранения, рынок труда. Потенциальные продавцы, а иногда и потенциальные покупатели скрывают истинные цели своего поведения и используют практически все способы для получения односторонних выгод, в том числе и нелегальные.

Формы, в которых проявляется влияние асимметрии информации на рынок, многообразны. В ряде случаев асимметрия информации может стать причиной формирования рыночной власти продавцов. Получение информации связано для покупателя с дополнительными затратами. Когда покупатели не осведомлены о величине затрат, связанных с поиском информации, и величине выгод от её получения, этим может воспользоваться продавец, устанавливая цену на продукт выше равновесной. Даже на рынке совершенной конкуренции возникает ситуации, когда продавец может продавать по ценам, превышающим предельные издержки производства. Типичный пример более высокие цены в местах, часто посещаемых туристами. Конечно, причиной тому не только асимметрия информации. Но она играет не последнюю роль, так как часто достаточно зайти за угол, чтобы купить то же товар по существенно более низкой цене. Но человек, не владеющий достоверной информацией об уровне цен, не будет этого делать, так как не знает, какую выгоду он при этом получит. Местный житель, зная порядок цен, примет решение о покупке, исходя из соизмерения дополнительных затрат (времени на ходьбу за угол) и выгод (разница в цене). Отчасти это может служить объяснением того факта, что одни и те же товары продаются по разным ценам. Вывод состоит в том, что асимметрия информации является фактором, снижающим эффективность ценовой конкуренции.

Асимметрия информации служит источником ценовой дискриминации. Часто покупатель не способен определить качественные характеристики блага. Это дает возможность продавцу дифференцировать продукт не путем реального изменения параметров продукта, а путем их имитации. Один и тот же продукт может продаваться в разных упаковках по разным ценам под разными названиями в данном случае мы будем иметь типичный пример ценовой дискриминации, опирающейся на асимметрию информации.

От асимметрии информации страдает не только потребитель. Скрытые характеристики покупателей часто выступают причиной недополучения прибыли, причем даже для фирм, которые располагают значительной рыночной властью. Например, авиаперевозчик монополист может получить максимальную прибыль, если обеспечит установление цены в соответствии с предпочтениями потребителей. Готовность платить у предпринимателей выше, чем у туристов. Однако категория, к которой относится каждый конкретный пассажир, является для перевозчика скрытой характеристикой, что и выступает причиной неэффективности. Установление цены билета на предпринимательском уровне дает высокий доход с одного билета, но сократит совокупную выручку из-за снижения загрузки самолета. Установление цены билета на туристическом уровне обеспечит полную загрузку самолета, но приведет к снижению дохода с одного билета. Скрытые характеристики представляют серьезную проблему для работодателей при найме рабочей силы. Если работодатель окажется не способным определять профессиональные качества работников, то это может стать причиной не только сокращения его прибыли, но и снижения эффективности функционирования рынка труда.

Сказанное является иллюстрацией того, что асимметрия информации оказывает существенное влияние как на поведение участников рынка, так и на механизм его функционирования. В зависимости от степени асимметрии информации, обусловленные ею негативные последствия могут проявиться как в неоптимальном распределении ресурсов, так и в невозможности установления рыночного равновесия.

Асимметрия информации приводит к увеличению рисков, является, порой, причиной ограничения конкуренции и других отрицательных явлений, которые приводят к неэффективному функционированию рынков.

Асимметричная информация дает возможность уяснить, почему, например, те или иные фирмы предоставляют покупателям их продукции гарантии и услуги или почему держатели акций корпораций должны внимательно наблюдать за поведением управляющих и т.д. Преследуя свои цели, нечестные продавцы могут предложить менее качественный (более дешевый в изготовлении) товар, обманывая покупателя. В результате многие покупатели, зная о низком среднем качестве, будут избегать покупок или соглашаться покупать только за меньшую цену. Производители качественных товаров в ответ, чтобы отделиться в глазах потребителя от среднестатистического продавца и сохранить за собой рынок, могут заводить торговые марки, сертификацию товаров. Важная роль торговых марок в развитой рыночной экономике – служить признаком стабильного качества.

Итак, асимметрия информации создает возможности для злоупотребления и риска недобросовестного поведения. Преодолению информационной асимметрии способствуют:

• бренды, товарные знаки, сертификаты качества, лицензии и прочие документы, которые подтверждают хорошую репутацию товаров (продавцов)
• гарантии и поручительства
• страхование рисков, в том числе, социальное страхование
• рыночные сигналы (например, на рынке труда – это образование, стаж работы, престижность заведения)
• различные системы стимулирования (в случае несовершенной информации).

***

В контексте интересов компании система поддержки принятия и реализации решений Бэкмологии призвана отвечать на следующие вопросы:

• Каковы причины и сущность асимметричности информации?
• Каковы особенности асимметрии информации?
• Какие проблемы возникают в связи с неравномерностью распределения информации?
• Какое влияние оказывает асимметрия информации?
• Какие меры могут приниматься для снижения асимметрии информации?

В каждом конкретном случае существует своя специфика асимметрии информации. Чтобы бизнес развивался эту специфику необходимо знать, устранить при необходимости или умело воспользоваться в своих интересах.

Для кого данные вопросы – не проблема, Бэкмология не представляет никакого интереса. Кому есть о чем здесь задуматься, Бэкмология, возможно, будет интересна и полезна.

В последнее время реже говорят о программных продуктах для автоматизации отдельных секторов бизнеса и чаще о корпоративных IT-проектах и о внедрении информационных систем. Повсеместно устанавливаются деловые отношения между заказчиками IT-проектов и их исполнителями. В IT-фирмы обращаются разные клиенты. Одни ничего не смыслят в информационных технологиях и не боятся в этом признаться, другие считают себя людьми в определенной степени сведущими, и, соответственно, требуют досконального исполнения технического задания на проект информационной системы предприятия, веб-сайта и др. Некоторые из клиентов приходят с уже готовыми дизайн-проектами или собственноручно исполненными набросками – у этих людей уже есть сложившееся мнение о том, как должна быть построена система.

Так или иначе, клиент (заказчик) часто пытается строить свои отношения с исполнителем по традиционной схеме. «Кто платит – тот и заказывает музыку», – этот общеизвестный принцип лежит в основе взаимоотношений между исполнителями и заказчиками. По крайней мере, так полагают заказчики, которые, согласно другой общеизвестной истине, «всегда правы». И с первым, и со вторым высказыванием можно согласиться лишь частично, поскольку проектирование информационных систем располагается в иной плоскости, далекой от общепита, торговли или сферы обслуживания.

По сути внедрение IT-проекта – это кардинальные перемены, нарушение устоявшегося порядка вещей и приемов работы, столкновение различных взглядов. Построить эту работу по традиционной схеме, конечно, можно, но тогда серьезные конфликты неизбежны. Их природа – в асимметрии информации.

Внедрять информационные системы можно как силами собственных IT-подразделений, когда все работы от постановки задачи до собственно программной реализации выполняют IT-специалисты, так и с привлечением сторонних организаций. Бытует мнение, что конфликт интересов возникает только в случае привлечения внешнего исполнителя – консультантов по бизнес-моделированию, программистов, аналитиков, настраивающих функционал базового программного продукта под требования заказчика, и других специалистов. На наш взгляд, конфликт интересов присутствует и в случае внутреннего исполнителя.

Столкновение интересов исполнителя и заказчика – процесс естественный. Чего хочет заказчик? В кратчайшие сроки получить как можно больший функционал, потратив при этом как можно меньше средств. А чего хочет исполнитель? Внешнему исполнителю необходимо соблюсти рентабельность работ и получить «историю успеха». Внутренний исполнитель вольно или невольно «тянет одеяло на себя», ставит заказчика в зависимость от создаваемой им системы; нередко его скрытой стратегией является создание некого задела для открытия в перспективе собственной IT-фирмы. Часто ведущие специалисты компании целенаправленно занимаются повышением своей квалификации для последующего перехода в другую компанию, и для этого намеренно используют только те технологии и методологии, которые им необходимо освоить.

Возьмем к рассмотрению естественное противостояние заказчиком и внешним исполнителем. Из него вытекают проблемы, которые можно обобщить и сгруппировать. Получается следующая картина. Самыми критичными являются конфликты, вызванные финансовыми аспектами, отставанием хода работ от графика и отклонением результатов от ожиданий. И конечно, успешному выполнению проекта мешает целый спектр конфликтов личностного характера.

Каким же образом заказчику и исполнителю предлагается строить свои деловые отношения, чтобы избежать вышеперечисленных конфликтов?

Рассмотрим, что нам рекомендуют учебники, а вслед за ними и многочисленные консультанты.

Финансовые конфликты. Разногласия, связанные с финансами, разрешить крайне сложно. Тем не менее, понимая, на каких стадиях проекта формируется и корректируется стоимостная составляющая, можно снизить ее влияние на проект в целом. Финансовый конфликт может зародиться как на стадии формирования подробного технического задания, так и в процессе реализации проекта.

Как известно, на этапе принятия решения заказчиком и исполнителем определяется объем работ и соответствующие ему сроки и бюджет. Технический документ, регламентирующий создание системы, должен разрабатываться с учетом этих граничных условий. Попытка включить в него значительно больший функционал, ориентируясь при этом на сроки и бюджет, принятые на начальном этапе, неминуемо приведет к возникновению конфликта. Такой вариант прежде всего неприемлем для исполнителя, так как выводит проект за рамки допустимой рентабельности. Но он имеет печальные последствия и для заказчика, поскольку в результате превышаются сроки проекта и задерживается начало эксплуатации и отдачи системы. Как же с этим бороться? Можно попытаться разбить проект на этапы и своевременно корректировать ТЗ.

Но финансовая проблема может возникнуть и позже. Детальное понимание реальных задач системы, как правило, происходит уже в процессе исполнения проекта, когда часть функций теряет актуальность, но появляется необходимость реализации новых возможностей. Появление у заказчика новых пожеланий говорит о правильном ходе проекта, поскольку свидетельствует о том, что он увидел перспективу. Но это влечет за собой необходимость корректировать уже сделанное, требует дополнительных затрат и времени. Только заказчик не хочет платить за новый функционал, а исполнитель не хочет производить дополнительные работы за те же деньги, в результате чего возникает конфликт.

Как этого избежать? С формальной точки зрения еще на стадии договора стороны должны определить процедуру корректировки требований к внедряемому решению и «закладывания» соответствующих бюджетных резервов.

Исполнителю следует полностью отказаться от джентльменских соглашений и не производить доработки функционала, не указанного в ТЗ, на добровольно-безвозмездной основе. Если же признано, что при начальном планировании проекта были допущены просчеты, то исправлять их и дорабатывать проект придется. Но при этом обязательно нужно оформить изменения и дополнения к техническому заданию и определить, какие элементы будут реализованы в рамках текущих работ, а какие – на последующих стадиях. Все произведенные доработки рекомендуется фиксировать в соответствующих протоколах (впоследствии это играет огромную роль при разрешении спорных моментов), не забывая при этом корректировать календарный план работ.

Нарушение графика работ. Если ход работ отстает от графика, это не обязательно означает, что выбор внедренческой команды был неудачным. Виновником этого может быть как исполнитель, так и заказчик.

Исполнитель, следуя законам коммерции, может сознательно скрыть от заказчика ограничения функциональности поставляемого программного обеспечения. В результате для реализации нужного функционала системы на базе такого ПО потребуется значительно больше усилий и времени, что неминуемо приведет к превышению сроков работ по проекту. Чтобы этого не случилось, IT-служба заказчика при выборе базового продукта должна произвести тщательный анализ рынка.

Сроки могут быть превышены и в том случае, если у исполнителя недостаточно персонала для выполнения работ по договору. Исполнитель может оказаться перегруженным, участвуя в нескольких проектах. Лишь грамотный менеджмент проекта со стороны исполнителя, постоянная координация работ и ресурсов позволит избежать срыва сроков. В противном случае неизбежны конфликты с заказчиком и соответствующие санкции.

Недостаточно квалифицированный персонал и отсутствие методики внедрения исполнителя также приводят к отставанию работ от графика. Правда, этот пункт сложно поддается оценке, ведь разработка и внедрение информационных систем – область сложно формализуемая, многократно проверенных методик и опыта пока нет. А значит, нет и экспертов, способных объективно оценить уровень исполнителя.

Нередко отклонение от сроков происходит из-за того, что работы тормозит заказчик – задерживает подачу запрошенных документов и согласование договорной и проектной документации, а также несвоевременно организует и проводит технические совещания, необходимые для решения спорных вопросов в процессе разработки системы, и приемку готового результата.

Поэтому в договоре между исполнителем и заказчиком следует предусмотреть пункт: «Исполнитель освобождается от ответственности за нарушение сроков в случаях, если нарушение сроков исполнения произошло в связи с ненадлежащими действиями или бездействием Заказчика (непредставление или несвоевременное предоставление информации, предоставление недостоверной информации и т.п.)»,или что-то в этом роде.

Предъявление заказчиком претензий без указания конкретных и однозначных несоответствий системы основному регламентирующему документу приводит к тому, что выяснение и обсуждение недочетов затягивается на длительное время, что отражается на сроках проекта в целом.

На сроки завершения проекта напрямую влияет такой фактор, как степень удовлетворенности заказчика результатом. Ведь если результат не отвечает ожиданиям заказчика, это грозит появлением множества требований по доработке, и, как следствие, увеличением продолжительности работ.

Отклонение результатов от ожиданий. Чаще всего конфликты подобного рода возникают из-за недопонимания заказчиком целей и задач внедрения. Заказчики из-за отсутствия опыта подобных работ не всегда могут самостоятельно определить реальные потребности организации и цели, которых хотят достичь в результате автоматизации. Задача исполнителя (разработчика) – помочь заказчикам с постановкой задачи. В противном случае ожидания заказчика наверняка не оправдаются.

Результат может пострадать из-за ошибочного понимания заказчиком роли консультантов в процессе разработки и внедрения системы. Часто у компании-клиента возникает ощущение, что внедрение можно осуществить без участия сотрудников предприятия. Будущие пользователи изолируются от проекта. На этапе сбора исходной информации обследуемые сотрудники допускают оплошности, опуская существенные детали, касающиеся их работы, что отражается на конечном результате. На этапе создания и согласования регламентирующих документов (технического задания, технического проекта) специалисты заказчика зачастую относятся ко всему весьма формально, считая это односторонней задачей исполнителя. Неудивительно, что готовая система может не удовлетворять реальным потребностям заказчика, несмотря на то, что выполнена в соответствии с этими документами. В итоге – жалобы на сложность или неудобство программы.

Для регулярного взаимного мониторинга хода выполнения работ желательно также, чтобы заказчиком производилось тестирование промежуточных результатов, причем заранее должна быть оговорена форма представления и правила этого промежуточного тестирования.

Непосредственное участие представителей заказчика также требуется в процессе сдачи/приемки системы. Именно конечные пользователи должны произвести анализ всех режимов работы и составить список замечаний и пожеланий. И именно на основании этих данных система будет доводиться до желаемого результата. Но приемка и тестирование системы должны проводиться по специальным сценариям, которые должны разрабатываться совместно исполнителем и заказчиком.

В сценарии, помимо последовательности действий, должны быть описаны правила ранжирования выявленных в процессе приемки системы проблем. Заказчику нужно объяснить, что мелкие недочеты/ошибки неизбежны в новом продукте и что замечания можно ранжировать следующим образом:

1. ошибки программирования, настройки
2. несоответствия основному регламентирующему
3. новые пожелания, выходящие за рамки согласованных регламентирующих документов.

Первый и второй пункты исправляются исполнителем в рамках договора и во время бесплатного годового сопровождения. Работы по третьему пункту производятся исполнителем по отдельным договорам на следующих этапах.

У заказчика не должно быть ошибочного убеждения в том, что настроенная единожды система будет самонастраиваться при изменениях в организации. Какой бы гибкой ни была система (а гибкой она считается, если имеются инструменты для наладки под новые условия без применения сложных методов типа программирования), участие человека обязательно. Заказчик должен подготовить специалистов, в обязанность которых входит поддержка и решение нештатных ситуаций в процессе эксплуатации системы.

Как победить информационную проблему при определении целей, постановке задачи и сборе данных? С заказчиком на этой стадии должны работать консультанты, обладающие высоким профессионализмом, хорошим знанием предметной области и коммуникабельностью, позволяющей тактично собрать информацию необходимой глубины. Разночтений, возникающих вследствие того, что участники проекта вкладывают в одно понятие разный смысл, можно избежать путем создания онтологии, понятийной базы, глоссария терминов.Но одного профессионализма исполнителя недостаточно для успеха проекта, поэтому группу внедрения необходимо формировать из представителей как исполнителя, так и заказчика. Обязательным условием является включение в договор пункта о формировании рабочей группы. Причем необходимо четко прописать ответственность каждого члена этой рабочей группы. Не исключается частичное освобождение от основных обязанностей специалистов заказчика (на усмотрение руководства возможна дополнительная мотивация).

Но недовольство конечным результатом может быть высказано кем-либо из участников рабочей группы, незаинтересованных в успехе внедрения. Несоответствие личных ценностей участников проекта ценностям фирмы вызывает неконструктивную критику системы, саботирование работы и, как следствие, увеличение сроков проекта. Причины этого разнообразны: нежелание повышения прозрачности своей деятельности, увеличение нагрузки, отсутствие должной квалификации и пр. Действительно, серьезное повышение нагрузки на сотрудников в процессе внедрения является объективной трудностью и требует соответствующей мотивации.

Корректные переговоры, подтвержденные документами: контрактом, техническим заданием, техническим проектом, дополнительными соглашениями  – это основа для предотвращения различных конфликтов. Подходить к составлению этих документов сторонам проекта следует максимально ответственно, ведь чем меньше фраз, допускающих двусмысленность, чем больше спорных вопросов заранее оговорено, тем беднее почва для конфликта.

Существуют также гибкая методология разработки Agile, направленная на предоставление заказчику быстрого и качественного результата. Насколько данная методология служит интересам заказчика, мы не раз писали и здесь распространяться не будем.

***

Такова легенда, по которой заказчику и исполнителю предлагается строить свои деловые отношения. Описывается определенная модель идеальных отношений, следуя которой можно минимизировать конфликты.

Но нужна ли эта модель исполнителю и заказчику? Конечно, нужна, если оба они в состоянии ей следовать. В жизни однако отношения заказчика и исполнителя складываются несколько иным образом.

Нет никакой гарантии, что исполнитель обладает всеми необходимыми компетенциями, чтобы корректно объяснить заказчику, что можно сделать, а чего нельзя в рамках выделяемого бюджета. Также исполнитель может быть совершенно не заинтересован «открывать все карты» перед заказчиком ни до подписания контракта, ни после начала работ.

«Грамотный» исполнитель никогда не ставит перед собой цели любой ценой успешно завершить работы. Так называемая «история успеха», вокруг которой ведется так много разговоров, на самом деле – не более чем PR-ход. В России все прекрасно знают, что значит работать с крупным заказчиком, какой уровень мисменеджмента там присутствует, насколько неэффективно он ведет работы, какое неуважительное отношение присутствует к рядовым сотрудникам. Поэтому говорить о какой-либо «истории успеха» внедрения крупного IT-проекта в таких условиях было бы смешно.

Заключая контракт, исполнитель меньше всего думает об «истории успеха». Он уверен, что, вступив в конфликт с заказчиком, сумеет в результате его «переиграть», договорившись с ключевыми игроками на стороне заказчика. И еще до полного провала проекта умный исполнитель сделает все возможное, чтобы обезопасить себя от возможных проблем в будущем.

Возникающий между исполнителем и заказчиком конфликт может быть только на руку исполнителю. Хорошо подготовленный для работы на собственный выигрыш в условия конфликта, он всецело рассчитывает на некомпетентность заказчика в этом вопросе. Исполнитель все сделает для того, чтобы дезинформировать заказчика, направить в нужном для себя направлении, где в определенных местах будут расставлены для него ловушки. Он рассчитывает сыграть на внутренних противоречиях в команде заказчика, и обязательно будет их искать, чтобы воспользоваться ими. Исполнитель намеренно заставит заказчика совершать ошибки, будет о них умалчивать до тех пор, пока не настанет благоприятный момент использовать их в собственных интересах.

«Грамотный» исполнитель сумеет быстро разобраться в интригах высшего руководства исполнителя и гармонично в них вплестись с выгодой для себя. Это отнюдь не означает, что исполнитель не будет делать никаких усилий, чтобы хорошо выполнить свою работу. Но предпринимать никаких экстраординарных мер для этого он не станет. Так, заказчик может быть совершенно не готов к выполнению работ. Но это не означает, что исполнитель, понимая ситуацию, будет разубеждать заказчика начать проект. Также наивно было бы полагать, что исполнитель станет тратить свою энергию на «выравнивание» бизнес-процессов заказчика. Конечно, он может осторожно дать разумные рекомендации, но влезать в «чужой огород» со своими правилами он не станет, поскольку это вероятнее всего неблагоприятным образом скажется на получении им прибыли.

«Грамотный» исполнитель возьмется за любую выгодную для него работу независимо от того, способен или нет потенциальный заказчик ее «переварить». Очень часто компания, заказывающая работы, не только не готова к внедрению высокотехнологичной системы, но и не нуждается в этом. Идея руководства, внедряя высокие технологии,  избавиться одним махом от всех проблем, несомненно, хороша в теоретическом плане. На практике же высокие технологии эффективно работают только в соответствующей инфраструктуре.

Например, введение тотального электронного документооборота требует повышения общего уровня квалификации всех работников. Однако предприятие расположено в отсталом в промышленном плане регионе, где имеются серьезные проблемы с квалифицированными кадрами. Решение же «завозить» высококвалифицированный персонал из других регионов оказывается крайне дорогостоящим. Также на практике вполне может оказаться, что после внедрения электронного документооборота эффективность работы всех служб предприятия не повышается, поскольку клиенты и поставщики компании, мягко говоря, не ведут себя предсказуемым образом.

Существует масса способов, каким образом заказчик может обезопасить себя от невыгодной для него сделки, как можно поставить «ушлого» исполнителя на место на всех стадиях проекта. Система поддержки принятия и реализации решений Бэкмологии как раз и регламентирует эти способы. Причем в большинстве случаев нет необходимости прибегать к изощренным и дорогостоящим методам защиты и разрешения конфликтов.

Мы не предполагаем, что каждый руководитель возьмет на вооружение сервисы Бэкмологии, прежде чем приступит к реализации на своем предприятии высокотехнологичного проекта.

Во-первых, у большинства людей превалирует стереотипность и инерция в мышлении. Они выражаются в различных формах от неприятия всего нового до убежденности, что все вокруг их пытаются обмануть. Естественно, убеждения складываются не на пустом месте, для них имеются веские основания. И рациональным будет следовать собственным убеждениям, нежели менять их, каждый раз раскошеливаясь, если понравилась какая-то «глянцевая обертка».

Во-вторых, Бэкмология – это не бренд со всеми вытекающими отсюда последствиями. Люди привыкли иметь дело с публичными компаниями, на которые в случае чего можно воздействовать – потребовать заменить бракованный товар, обратиться в суд с иском о нанесении морального и материального ущерба и т.п.

В-третьих, без Бэкмологии вполне можно обойтись, если сообразить, о чем идет речь и какие подходы предлагаются. Конечно, в полной мере воспроизвести сервисы Бэкмологии не удастся, но некоторые их элементы симулировать можно.

В-четвертых, мы ни в коей мере не оспариваем утверждение, что исключение ненужных посредников из цепочки заказчик – исполнитель есть безусловное преимущество. Прямой диалог исполнителя с заказчиком, быстрая обратная связь – все это составляющие, необходимые для достижения высокого качества решения в сжатые сроки.

Если заказчик всецело доверяет исполнителю, нет необходимости использовать Бэкмологию. При возникновении сомнений насчет предстоящей сделки инфопосредник, коим является Бэкмология, – это один из возможных вариантов прояснить ситуацию.

В-пятых, заказчик может быть с самого начала не заинтересован в использовании сервисов Бэкмологии. Этот пункт требует разъяснения.

Исполнитель может умело манипулировать словами «лучший», «максимальный», «надежный», «эффективный», «качественный», «масштабируемый», «высоконагруженный», за которыми ничего не стоит. Делая красивые презентации, водя потенциального клиента по ресторанам, смотря ему в глаза, знакомя с «важными» людьми, менеджер по продажам хорошо знает, что не совершает ничего предосудительного – так делают бизнес все. Расположить к себе клиента, усыпить его бдительность – это необходимое условие, чтобы крупная сделка состоялась. Также всем хорошо известно, что в бизнесе всегда кто-то выигрывает больше даже при обоюдовыгодной сделке. А в крупном бизнесе никогда не бывает сделок, основанных на абсолютной порядочности обеих сторон. Заключая сделку, стороны знают, что в их отношениях имеет место асимметрия информации. По ходу дальнейшей «игры» они собираются выяснить скрытые стороны друг друга и на основе полученного знания предпринять «сильные» ходы. Таким образом, любая сделка рано или поздно превращается в игру, в которой кто-то обязательно выигрывает.

Если заказчик – бизнесмен, для которого важно сыграть партию самому, то Бэкмология только спутает ему все карты – игры у него не получится. Для заказчика, который не относится к сделке подобным образом, Бэкмология, вполне возможно, будет наилучшим вариантом прояснения ситуации.

Можно сказать так. Бэкмология превращает любое игровое мероприятие в скучную и нудную работу. В этом, несомненно, некоторая слабость Бэкмологии. Четко обозначая правила замыкания круга «общества спектакля», Бэкмология лишает человека возможности почувствовать экстрим, насладиться интригой, не предлагая взамен никакого «лекарства», усиливающего ощущение собственной аутентичности.

***

Для успешного осуществления проекта создания и внедрения информационных систем в состав сервисов Бэкмологии входят следующие услуги:

• разработка сбалансированной стратегии развития информационных технологий компании
• проведение IT-аудита
• анализ и оценка необходимости приобретения и внедрения автоматизированных систем
• формирование функциональных и технологических требований к автоматизированным системам
• целевые исследования и анализ рынка решений относительно сформированных функциональных требований к автоматизированной системе
• разработка проектной документации
• экспертиза проектной документации
• оценка стоимости проекта – формирование планового бюджета IT-проекта, контроль фактического исполнения бюджета проекта
• организация и проведение тендеров
• менеджмент проекта создания и внедрения информационной системы
• контроль качества выполнения проекта
• экспертиза реализованных проектов на соответствие сформированным требованиям и затраченным денежным средствам

В ряде случаев для автоматизации сложных и нестандартных бизнес-процессов – новых моделей и концепций бизнеса, уникального производства, специфических онлайн-сервисов и т.п. – требуется разработка специализированного программного обеспечения.

Бизнесмен, решивший инвестировать в инновационные информационные технологии, как правило, быстро сталкивается с проблемой дефицита в России надежных исполнителей в области написания сложного софта с «с нуля». Наиболее энергичные предприимчивые бизнесмены организуют свои команды для разработки ПО. Некоторым удается найти высококлассные команды на стороне. Где же их находят?

Решение задач автоматизации уникальных бизнес-процессов требует особых знаний, умений и специфической организации производства. Необходимые для реализации таких работ компетенции вряд ли присутствуют в командах крупных софтверных компаний. Даже при наличии в этих компаниях высококлассных специалистов слишком велика вероятность их неэффективного использования. В основном они выполняют функции дорогих консультантов и лишь фрагментарно участвуют в проектах. А сами проекты строятся таким образом, чтобы за минимальное время получить максимум прибыли, т.е. в лучшем случае заказчик получает работающий прототип. Возможность вдумчивой работы над длительным сложным проектом здесь категорически исключается. Вникнуть в самую суть вопроса никому не удается – руководители проектов постоянно работают в условиях ограниченных временных и людских ресурсов, программисты часто перебрасываются с проекта на проект, чтобы «залатывать дыры» или показать высокому начальству новую кнопку с очередным «консолидированным» отчетом.

В крупных софтверные компаниях все «крутится» вокруг выполнения планов продаж. Менеджеры заключают договора практически на любые виды работ. Причем провальных проектов практически не бывает, т.к. все отрегулировано системой «откатов». Производимые на свет прототипы годами так и остаются на стадии введенных в эксплуатацию работающих моделей, их постоянно дорабатывают, на это выделяются огромные бюджеты – в результате и заказчик и исполнитель остаются довольны – деньги «распилены».

Ради извлечения максимума прибыли крупные компании становятся многопрофильными, т.е. начинают торговать «коробками», занимаются обучением, консалтингом, аудитом, сертификацией, организацией выставок и т.д. Все это приводит к раздуванию штата, бюрократизации и коммерциализации всех видов ее деятельности. Собственно разработка программного обеспечения уходит на второй план, становится вспомогательным процессом деятельности.

Если в крупных компаниях занижение сроков выгодно самим менеджерам по продажам, то в средних и малых фирмах сжатые сроки разработки вызваны требованиями заказчиков. Сюда приходят в основном низкобюджетные клиенты, которым необходимо все «дешево и сразу». Решения «на скорую руку» их вполне устраивают, поскольку они дают возможность быстро окупить вложения и получать небольшую прибыль. Масштаб бизнеса таких клиентов и не рассчитан на иную модель с большими прибылями.

Поскольку низкобюджетный клиент – явление массовое, появляются многочисленные «коробочные» решения и гибкие (ускоренные) методологии разработки ПО. Средние и малые фирмы их быстро подхватывают, и все в основном здесь «крутится» вокруг принятия решения, какую «коробку» в какой ситуации лучше и дешевле применить.

Кредитно-ипотечная российская экономика неуклонно делает свое дело – талантливые программисты бегут из страны, на местах остаются слегка твердолобые середняки, которыми и пополняются ряды малого и среднего IT-бизнеса. Об уникальных сложных проектах им приходится только грезить – на деле оказывается, что нет ни ресурсов, ни надлежащих знаний для ведения таковых. «Коробочные» и «гибкие» технологии заставляют работать в режиме автоматов, выветривая из мозгов остатки творческих порывов. А недостаток креативности и творчества на работе эти работники возмещают выплескиванием откровений в социальных сетях и блогах. Ведь почему так популярны различные сервисы типа Фейсбук и Вконтакте? Именно поэтому.

Еще существуют небольшие «карманные» фирмы, которые обслуживают информационные технологии одной-двух крупных компаний. Они, как правило, укомплектованы хорошими специалистами, но «огонька» для продвижения новых сложных программных решений в них нет. Они, собственно, и не предлагают себя на рынке в качестве разработчиков ПО.

Способностью к автоматизации сложных и нестандартных бизнес-процессов, в принципе, обладают крупные компании. Так, на западе с успехом применяется матричная организация. Важной частью матричной структуры является использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Примером такой организации может служить фирма IBM. Однако в российских условиях матричная организация практически не применяется – авторитарные методы управления здесь превалируют.

Так откуда же берутся классные специалисты, каким образом из них формируются команды, способные поднимать сложные проекты?

Конечно, не все светлые мозги утекают заграницу. Кто-то остается, и из этих оставшихся кое-кому в тягость работать в «коробочных» или «откатных» компаниях. Такие люди, по сути маргиналы, быстро находят друг друга, поскольку им ничего другого не остается, и начинают работать вместе. Такая команда из 10-20 человек способна свернуть горы.

Собственно, это те же команды, которые мы увидим в IBM, только они самоорганизовались и не находятся «под зонтиком» корпоративного гиганта. Поэтому им работать несколько сложнее – приходится самим закупать технику, искать клиентов, вести бухгалтерию. Но в их среде есть обязательно лидер, который берет на себя весь груз организационной ответственности, давая возможность ребятам творчески раскрываться.

В своей деятельности такие команды непреложно соблюдают один единственный принцип: они не зарабатывают деньги на типовых решениях. Эти ребята любят сложные и даже кажущиеся невозможными проекты. Решаемая задача обязательно должна нести в себе некий «вызов», чем сложнее задача – тем более это «заводит» команду. Их девиз: «Чем сложнее – тем лучше!»

Тогда после каждого выполненного проекта кроме усталости появляется невероятное ощущение драйва и энергии.

Чем выгодно отличаются данные команды?

Во-первых, они нетипично подходят к оценке проектов. Вместо того чтобы заманивать клиента низкой ценой работ, а потом в процессе тянуть из него деньги на дополнительных работах, они всегда оценивают проект по принципу «все включено». В из кругу принято считать, что это проявление уважения к потенциальному клиенту, который в работе с нами точно знает, что сколько назвали – столько и будет. Все по-честному.

Во-вторых, они никогда не оценивают проекты на скорую руку. Коммерческое предложение не будет сделано до тех пор, пока команда не поймет в деталях, что и как хочет заказчик. С одной стороны это требует сил и времени, а, с другой, это позволяет достичь высочайшей точности планирования.

В-третьих, они никогда не берутся за проекты «Сделайте нам по-быстрому как-нибудь», «Да нам качественно не нужно», и т.д. Команды так делать не умеют, и учиться этому не хотят.

В-четвертых, они – всегда небольшая компания с минимальными административными издержками, поэтому способны предложить весьма привлекательные (но не заниженные!) цены.

Подобные команды в России есть. Их, конечно, не много. Члены команд – в основном, ребята с периферии, что вполне закономерно.

Сегодня периферия – Томск, Екатеринбург, Ижевск, Новосибирск, Тюмень – это, как и всегда, политические окраины России. Однако с точки зрения информационной обеспеченности никакой разницы между Москвой и Томском нет. Доступ ко всем необходимым научным и техническим ресурсам, форумам и виртуальным конференциям имеется везде. Это позволяет программисту не испытывать никакого профессионального дискомфорта, где бы он ни жил. А отсутствие гламура и бурной культурной жизни в глубинке с лихвой компенсируется здоровой экологией – в плане пробок, метро, прокуренных электричек, третьего транспортного кольца периферия существенно выигрывает перед Москвой. Народ здесь спокойнее, рассудительнее и покладистее. Модных разговоров не ведет, скандальных хроник не читает, жилищным вопросом не придавлен, хроническими неврозами не страдает. Это, естественно, дает возможность при выполнении сложной работы лучше сосредоточиться.

В столице высококлассных команд, похоже, не осталось совсем – все московские хакеры и нерды давно разбежались по западным компаниям. Крупные IT-компании в лучшем случае способны собирать креативные команды из талантливых студентов-старшекурсников. Но управляются эти командами все равно из «центра», так что высокого качества работ от них ожидать не следует.

В принципе, картина получается похожей на обстановку в США, где ключевые софтверные фирмы разбросаны по малым городам, а системной интеграцией, консалтингом и «бла-бла-бла» занимаются компании, базирующиеся в крупных городах. Так что все нормально!

Таким образом, мы обозначили ряд проблем, которые ждут предпринимателя, рассматривающего возможность инвестировать в инновационные высокотехнологичные IT-проекты. При этом мы ответили на один из вопросов: где можно найти интеллектуальные ресурсы для реализации таких проектов. У нас также имеются ответы и на другие часто встречающиеся вопросы касательно венчурного инвестирования в сфере информационных технологий. В целом наша экспертиза направлена на обеспечение значительного снижения рисков при инвестициях в компанию, проект или даже идею, находящуюся на ранних стадиях развития.

Мы хорошо понимаем глубину проблем венчурного инвестирования. Поэтому для обеспечения качества наших услуг специализируемся только на одной единственной сфере – информационных технологиях. Имея за плечами большой опыт работы в IT-индустрии, ведущих мировых компаниях, мы способны не только быстро разобраться в перспективности инновационной идеи, определить ее востребованность рынком, но и организовать реализацию и продвижение технологии/услуги до конечного потребителя.

Мы не являемся финансовым посредником (венчурным фондом). Наше позиционирование – это экспертная, технологическая и маркетинговая посредническая деятельность. Иными словами, мы решаем проблемы снижения рисков при реализации инновационных идей. Здесь возможны два варианта.

Вариант первый. Идея принадлежит самому предпринимателю, решившему воплотить ее в жизнь. В этом случае мы имеем дело формой венчурного предпринимательства – внутренним рисковым проектом, как правило, осуществляемым в целях освоения новых рынков.

Вариант второй (рисковый бизнес). С одной стороны имеется компания, имеющая перспективную инновационную идею, но не имеющая достаточных ресурсов для ее финансирования и реализации. С другой стороны имеется отдельный состоятельный инвестор, который в свою очередь финансирует молодой инновационный проект посредством покупки его доли в уставном капитале или пакета акций, а по прошествии времени продает свою долю.

В обоих вариантах мы способны выступить в роли независимого эксперта-оценщика идеи и в роли менеджера (координатора) по обеспечению реализации идеи. Таким образом, решаемые нами задачи: идентифицировать факторы риска, найти эффективные способы их устранения (если это возможно), обеспечить жизнеспособные мероприятия по использованию найденных способов. Успешное решение всех этих задач и обеспечивает значительное снижение рисков.

Наша деятельность может оказаться полезной, если инвестор считает, что ему нужен внешний помощник вследствие объемности и сложности предстоящего проекта. Работы, которые мы проводим, так или иначе грамотному инвестору все равно проводить придется. Он либо поручит их своему штатному специалисту, если таковой имеется, либо заключит контракт на их исполнение с независимой компанией.

Известна также промежуточная форма между рисковым бизнесом и внутренними инновационными проектами – совместные предприятия на основе объединения крупной компании и небольшой фирмы-новатора. Малая фирма разрабатывает новинки, а крупная компания финансирует инновационные разработки, предоставляет оборудование, помогает наладить каналы сбыта, берет на себя послепродажное обслуживание. В этом случае наши услуги могут быть полезны на подготовительной стадии организации совместного предприятия. Так, мы можем сделать аудит деятельности компаний, провести маркетинговые исследования и на основе их результатов построить возможные сценарии развития событий с точки зрения интересов как одной стороны, так и другой, в зависимости от того, кто нас нанимает. Являясь незаинтересованной стороной, мы способны увидеть скрытую информацию, важные детали, которыми стороны по тем или иным причинам пренебрегают в процессе ведения переговоров и принятия решений.